sábado, 5 de enero de 2008

Recursos Humanos y conocimiento - V


EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - V

Avanzando un poco más en estas consideraciones, podemos afirmar que las organizaciones no sólo crean valor a través del producto/servicio que comercializan sino también por el intercambio de conocimiento engendrado en ese contacto, del cual surgen activos intangibles como la reputación, el prestigio, la popularidad y la imagen corporativa. Ello sólo es posible cuando el personal interactúa con los clientes, creándose una combinación de relaciones que constituyen el denominado "capital relacional" de la empresa. Planteemos un pequeño test para el directivo del siglo XXI, ¿serían estas nuestras respuestas y las de nuestros colaboradores?:
Pregunta - ¿Para qué se te paga?
Respuesta - Para lograr alta satisfacción en los clientes.
Pregunta - ¿Cuál es tu trabajo?
Respuesta - Mantener e incrementar constantemente el número de clientes satisfechos.
Pregunta - ¿A qué dedicas tu jornada de trabajo?
Respuesta - Ha estar cerca del cliente para conocer sus necesidades y expectativas, y así poder seducirle y fidelizarle con un servicio excelente.
Pregunta - ¿Qué vendes?
Respuesta - Valores en forma de producto o servicio, especialmente confianza.
Pregunta - ¿Cuál es tu principal herramienta de trabajo
Respuesta - El conocimiento.
Pregunta - ¿Cuáles son tus principales habilidades?
Respuesta - Las básicas del Management: liderazgo, delegación y empowerment, creatividad e innovación, inteligencia emocional, dirección por objetivos, dirección con valores, control, marketing, gestión de conflictos, negociación, reuniones, trabajo en equipo, motivación, comunicación,... todo ello con alta calidad, ética profunda y sincera responsabilidad social.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - IV


EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - IV

A la hora de traducir la teoría en la práctica es cuando podemos observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de "generador de ideas y soluciones" basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor de programas" y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada. Si hasta hace unos años lo importante era el documento, el título o el diploma que certificara como capacitada a una persona, hoy lo importante es la praxis que "generar valor" y genera la diferencia entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer conocimiento y ponerlo en práctica para dar respuesta a un hecho o a una situación, aunque es fundamental, tampoco es suficiente para afirmar que el individuo posee el talento que la empresa precisa. Se debe agregar valor en cualquier posición que se ocupe en la empresa, de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización. Así pues, la búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar constantemente valor a su gestión a través del producto de su discernimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir y compartir conocimiento, así como captarlo. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad y ética a través del management cotidiano.En definitiva, cuando se posee el conocimiento necesario, se pone en practica y el resultado genera valor añadido, nos encontramos ante una persona de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, si esto no ocurre estaremos sustentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado. Si se desarrollan políticas que fomenten el compromiso, implicación y satisfacción del trabajador en la empresa, ello provocará una mejora para los accionistas, los clientes y los usuarios de los productos/servicios que la compañía genere.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - III


EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - III

No todas las personas que poseen el conocimiento necesario para desempeñar unas funciones lo ponen en practica o lo emplean en beneficio de la organización. Dependiendo del itinerario que ha de realizar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho del "saber" que posee, también necesitaremos conocer los elementos que le motivan, y si está en nuestra mano facilitárselos. Poseer conocimiento no es suficiente, se puede "saber mucho" y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede ser lo mismo que no poseerlo.Basados en esta premisa, el departamento de Recursos Humanos debe establecer un proceso de formación y motivación continua que facilite el conocimiento de manera práctica, encaminándolo al desarrollo de las competencias personales y del trabajo en equipo. La "selección de talento" deberá orientarse a descubrir la capacidad creativa e innovadora que posea el individuo, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica donde mejor puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la capacidad de transformar un hecho abstracto o una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado, tanto en su cantidad como por su calidad.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - II


EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - II


La Gestión del Conocimiento es un proceso continuo de adquisición, adjudicación y análisis de la información que se mueve en el entorno de la organización para hacer más creativos e innovadores a sus colaboradores y, de esta forma, ser más efectivos y eficaces en la toma de decisiones, dando una respuesta más rápida y acertada a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser más competitivos en un entorno cambiante y lleno de incertidumbre.Constatamos, cada vez con mayor frecuencia, que los títulos académicos no son garantía de amplia cultura, capacidad innovadora ni experiencia, tres puntales vitales en un puesto de liderazgo, únicamente testimonian la finalización de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no necesariamente como competente. Esto no quiere decir que aquello que se ha aprendido no tenga ningún mérito, simplemente se ha cubierto una condición de forma favorable, que evidencia haber recibido una información/formación necesaria, pero la experiencia nos indica que hoy en día ya no es suficiente. La selección de personas con talento no debe limitarse a demostrar el nivel académico, sino la profundidad y la capacidad de desarrollo del conocimiento que se posee, y medirse por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en la empresa, en los clientes, en los proveedores y en el entorno, en definitiva en el mercado.


Félix Velasco

Recursos Humanos. y conocimiento - I

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - I
El mundo está cambiando, eso es indudable, y ya no podemos hablar de cambio en el último siglo o en las últimas décadas, cuando nos referimos al fenómeno del cambio debemos hacerlo desde la perspectiva de los últimos días o desde las horas más recientes, pues el cambio es un fenómeno en aceleración constante.Captar el mejor talento para liderar ese cambio supone una de las necesidades más acuciantes del departamento de Recursos Humanos en las empresas. Sí, para liderar el cambio, no para "soportarlo" de forma fatalista. Cuando las cosas cambian es porque alguien las hace cambiar, todo es por algo, no hay efecto sin causa. ¿Qué pretendemos de nuestra empresa? Si queremos que sea motor de cambio debemos incorporar a nuestra organización aquellas personas capaces de generarlo... o de dar la oportunidad a aquellos que ya disponemos de entre nuestros colaboradores. Las nuevas tendencias de selección de personal sugieren la preferencia basada en competencias y valores, pero en numerosas ocasiones continuamos recurriendo a elementos tradicionales, tales como el grado de formación, tiempo de experiencia acumulada, nivel necesario de supervisón,... Si continuamos haciendo "lo de siempre" atraeremos e incorporaremos a "los de siempre", ¿es eso lo que necesitamos? La actual revolución científica y técnica, el exceso de datos que no somos capaces de convertir en información, la facilidad y rapidez de las comunicaciones y la globalización de las economías, ha dado lugar a que el conocimiento se haya convertido en un factor emergente y diferenciador entre la pobreza y la riqueza, el cual ha traído consigo la aparición de una nueva disciplina para su administración, distribución y uso: la Gestión del Conocimiento.

Félix Velasco

Manual del usuario - PhoneLearning


¿QUIERES CONOCER LO SENCILLO QUE ES EL SISTEMA DE PHONELEARNING?
Enlace al manual del usuario
Félix Velasco

martes, 25 de diciembre de 2007

No sabía que era imposible


Había una vez dos niños que patinaban sobre una laguna helada. Era una tarde nublada y fría, pero los niños jugaban sin preocupación. De pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua, quedando atrapado. El otro niño, viendo que su amigo se ahogaba bajo el hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró romper la helada capa, agarró a su amigo y lo salvó.
Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaban cómo lo hizo, pues el hielo era muy grueso.
- “Es imposible que lo haya podido romper con esa piedra y sus manos tan pequeñas”, afirmaban.
En ese instante apareció un anciano y dijo:
- “Yo sé cómo lo hizo”.
- “¿Cómo?”
- “No había nadie a su alrededor para decirle que no podía hacerlo”.

sábado, 22 de diciembre de 2007

Las 20 personas más ricas del mundo

LAS 20 PERSONAS MAS RICAS DEL MUNDO (2007)

Anualmente, desde 1986, la revista Forbes publica su lista de las personas más acaudaladas del mundo (The World's Richest People). Clasificación del 2007 indicando Puesto - Nombre - Fortuna en Dólares - (+ subiendo o - bajando) - País:

1º Bill Gates 56.000 millones de dólares (+) Estados Unidos
2º Warren Buffett 52.000 millones de dólares (+) Estados Unidos
3º Carlos Slim Helú 49.000 millones de dólares (+) México
4º Ingvar Kamprad & familia 33.000 millones (+) Suecia
5º Lakshmi Mittal 32.000 millones de dólares (+) India
6º Sheldon Adelson 26.500 millones de dólares (+) Estados Unidos
7º Bernard Arnault 26.000 millones de dólares (+) Francia
8º Amancio Ortega 24.000 millones de dólares (+) España
9º Li Ka-shing 23.000 millones de dólares (+) Hong Kong
10º David Thomson & familia 22.000 millones de dólares (nuevo) Canadá
11º Lawrence Ellison 21.500 millones de dólares (+) Estados Unidos
12º Liliane Bettencourt 20.700 millones de dólares (+) Francia
13º Alwaleed Bin Talal Alsaud 20.300 millones de dólares (+) Arabia Saudita
14º Mukesh Ambani 20.100 millones de dólares (+) India
15º Karl Albrecht 20.000 millones de dólares (+) Alemania
16º Roman Abramovich 18.700 millones de dólares (+) Rusia
17º Stefan Persson 18.400 millones de dólares (+) Suecia
18º Anil Ambani 18.200 millones de dólares (+) India
19º Paul Allen 18.000 millones de dólares (-) Estados Unidos
20º Theo Albrecht 17.500 millones de dólares (+) Alemania.

Félix Velasco

domingo, 9 de diciembre de 2007

La gente es nuestro mayor pasivo

LA GENTE ES NUESTRO MAYOR PASIVO
Resumen del artículo de Peter F. Drucker en la revista Harvard Business Review «People are our greatest liability»

- El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT


- Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.

- Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.

- Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.

- La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.

- El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.

- Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.

– El trabajo tradicional es una mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.

- Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción - pero no es más un factor que controla.

- Precisamos de una nueva teoría económica - por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos - pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado - inclusive en los últimos 10 años en Japón. Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico - sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica - nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.

- Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana - excepto su desconfianza en relación con los políticos -. Pero hay, indiscutiblemente, perspicacia de gran alcance de Schumpeter, como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital).

- La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.
Félix Velasco

lunes, 22 de octubre de 2007

La formación en la empresa


LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
El noventa por ciento de los trabajadores afirma que se siente más motivado si recibe formación a cargo de la empresa, según un estudio de la asesora de servicios en recursos humanos Sondexho Pass, realizado entre 15.000 trabajadores españoles.

De acuerdo con la encuesta, el 89,7 por ciento de los mandos intermedios y el 93,2 por ciento de los cargos administrativos dice que su motivación ha aumentado desde que recibe cursos por parte de la empresa.

El 58,1 por ciento de los mandos intermedios y el 53,8 por ciento de los directivos recibe formación en idiomas, porcentaje que se reduce al 21,3 por ciento en el caso de los mandos administrativos.

Aunque ocho de cada diez encuestados afirma que tiene conocimientos de otro idioma, sólo tres de cada diez se ve capaz de mantener una comunicación fluida. Entre los administrativos, el 65,2 por ciento recibe cursos en materias relacionadas con su puesto de trabajo.

El estudio también revela que la formación a cargo de la empresa está más extendida entre las compañías con una plantilla de entre 200 y 400 empleados, de las que el 75 por ciento imparte cursos.

Entre las preferencias de los trabajadores a la hora de asistir a los cursos figura la cercanía a su domicilio, aspecto destacado por el 55,8 por ciento de los encuestados.

No obstante, para las empresas de entre 200 y 400 empleados, el 75 por ciento de los consultados prefiere un lugar cercano al puesto de trabajo.

También crece el número de trabajadores que optan por la formación a través de Internet, usada ya por el veinte por ciento de los consultados y ofrecida por el 31,3 por ciento de las empresas de entre 200 y 400 empleados.
EFE

viernes, 19 de octubre de 2007

La ética en la empresa - IV

3. EL MODELO DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

Se basa en hacer pública la triple cuenta de resultados, midiendo sus resultados en materia económica, medioambiental y social. Este Triple Balance deberá ser publicado en los informes anuales a los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa, con una plantilla de por lo menos 500 empleados. Es un sistema que no requiere verificación de tercera parte porque asume la implicación de los stakeholders[1] en el establecimiento y medición de los indicadores como garantía suficiente. Sus directrices sobre la elaboración de informes relativos al desarrollo sostenible permiten realizar comparaciones entre empresas, e incluyen directrices sobre la elaboración de informes sociales, todos estos principios pueden dividirse en cuatro grupos:

a) Los principios de transparencia, globalidad y auditabilidad forman el marco de la memoria.

b) Los principios de exhaustividad, relevancia y contexto de sostenibilidad afectan a las decisiones sobre qué incluir en la memoria.

c) Los principios de precisión, neutralidad y comparabilidad pretenden garantizar la calidad y veracidad.

d) Los principios de claridad y periodicidad afectan a las decisiones sobre el acceso a la memoria.

En España, en este momento, hay 18 Organizaciones que siguen las líneas de orientación GRI[2], aunque únicamente tres las asumen completamente: Cespa, Inditex y Telefónica Móviles.

Dentro de todas las iniciativas y esfuerzos que se están realizando en el campo de la RSE, hay que destacar la que realizan Merck, Sharp & Dohme de España y Forética, quienes han llegado a un acuerdo para convocar, en ámbito nacional, el Premio MSD para la Investigación en el campo de la Ética Empresarial, ahora ya en su segunda edición.

La ética y la responsabilidad social no es un maquillaje corporativo para limpiar o embellecer la imagen de la empresa, va más allá de la moda o de la entrega de un donativo. La implantación de una planificación estrategia ética y socialmente responsable, coherente, basada en la integridad de en unos valores y principios sólidos, con un enfoque creíble a corto, medio y largo plazo, ofrece, sin lugar a dudas, unos claros beneficios empresariales y una contribución altamente efectiva a la sociedad. Es posible construir un futuro más próspero, más justo, más equitativo y más seguro para la Humanidad, si la fuerza principal que genera y distribuye la riqueza de forma más inmediata y cercana, LA EMPRESA, se implica de forma madura y solidaria en ello.

Félix Velasco


[1]La definición de stakeholder podría ser la "red de empresas, organizaciones, individuos, clientes, proveedores, usuarios e instituciones que de forma regular o esporádica participan de la vida de una empresa". Es decir, las partes interesadas. El término proviene de la colonización de los EEUU en donde a los interesados en obtener una parcela de tierra se les daba una estaca (stake), se organizaba una carrera durante la cuál los “portaestacas” la clavaban en la zona de su interés, adjudicándose de esta manera la propiedad; las reglas de la carrera y la división de las tierras era realizada por los “portaestacas”, siendo éstos los únicos realmente interesados en el asunto y con poder de decisión y de veto. El término se utiliza para designar a quienes están involucrados o ligados a las consecuencias de un proyecto, siendo ellos los que en distintas proporciones, criterios y prioridades tienen autoridad moral para juzgar si fue o no fue un éxito.

[2] www.globalreporting.org

miércoles, 17 de octubre de 2007

La ética en la empresa - III

2. EL STÁNDARD SA8000 DE SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNACIONAL (SAI).

Es una Norma uniforme y auditable mediante un sistema de verificación por terceras partes. Colaboraron en ella empresas privadas, distintos grupos interesados, sindicatos y ONG’s. Sus requerimientos se realizan sobre los siguientes aspectos:

1. TRABAJO INFANTIL.

2. TRABAJOS FORZADOS.

3. SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

4. LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y DERECHO DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA.

5. DISCRIMINACIÓN.

6. MEDIDAS DISCIPLINARIAS.

7. HORARIO DE TRABAJO

8. REMUNERACIÓN.

9. SISTEMAS DE GESTIÓN.

9.1. Política.

9.2. Revisión por la Administración.

9.3. Representantes de la compañía.

9.4. Planteamiento y aplicación.

9.5. Control de los Proveedor/subcontratista y sub-proveedor.

9.6. Identificando Problemas e Iniciando Acciones Correctivas.

9.7. Comunicación externa.

9.8. Acceso para Verificación.

Ahora existen cinco Organizaciones certificadas en España según la Norma SA-8000: Eroski, TQ Tecnol, Ramel, Servicio de Contratación de Las Palmas de Gran Canaria y Fitman.

SAI y FORÉTICA han firmado un acuerdo según el cual ambas Normas son complementarias, de este modo se ofrece la posibilidad de realizar auditorías integradas, certificando simultáneamente las normas SA-8000 y SGE-21, y realizar auditorías complementarias, es decir, ampliar la SA-8000 con la SGE-21, o en el caso de tener ya la SGE-21, incorporar el estándar de SAI[1].

Félix Velasco


[1] www.sa8000.org

lunes, 15 de octubre de 2007

La ética en la empresa - II

1. EL SISTEMA DE GESTION ÉTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE DE FORETICA. NORMA DE EMPRESA SGE 21.

FORETICA[1] es una asociación independiente que engloba, en estos momentos, a 150 socios. Está formada por más de 60 empresas que operan en territorio español, académicos, ONG’s, profesionales independientes,... Su objetivo es promover la gestión ética y socialmente responsable en las Organizaciones, su implantación y su evaluación.

La Norma de empresa SGE 21 ha sido elaborada por más de un centenar de expertos que, a modo de documento marco, pretende desarrollar los criterios que conduzcan a la evaluación, por tercera parte, de la implantación en las Organizaciones un Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable. Para certificar la Gestión de la Organización conforme a esta norma, hay que adquirir voluntariamente un Compromiso Social para aplicar los valores éticos incorporados a la misma, demostrarlo y mantenerlo. La Norma está compuesta por ocho Áreas de Gestión:

  • ALTA DIRECCIÓN. Pretende impulsar el cambio organizativo. El establecimiento de una Política de gestión Ética y la creación de un Comité de Ética, garante del cumplimiento de los compromisos adoptados.
  • RELACIONES CON CLIENTES. El objetivo es velar por la honestidad de la relación comercial y garantizar las características del producto. La norma obliga a establecer políticas de regalos, tratamiento de quejas y productos defectuosos.

  • RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. Obliga al proveedor a declarar el país de procedencia del producto y verificar el cumplimiento de la legislación en el país de origen. En el caso de no ser esto posible, el comprador certificará la no violación de los derechos humanos en la cadena de suministro.

  • RELACIONES CON EL PERSONAL PROPIO. Se centra en el respeto a la dignidad del trabajador según los estándares internacionales, presta atención a la conciliación de la vida laboral y personal, la igualdad de oportunidades y la existencia de planes de formación y reciclaje.

  • RELACIONES CON EL ENTORNO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL. Obligatoriedad de un código ético en materia de publicidad, la elaboración y seguimiento de un inventario de actividades con impacto medioambiental, emisiones, etc... la existencia de un plan de tratamiento de residuos o el seguimiento de las actividades de acción social.

  • RELACIONES CON EL ACCIONARIADO. Transparencia financiera y en todo tipo de contingencia que afecte a la Organización.
  • RELACIONES CON LA COMPETENCIA. Trata de fomentar la competencia limpia y la resolución de conflictos por medio del arbitraje. Impulsa la creación de foros de mejores prácticas.
  • RELACIONES CON ADMINISTRACIONES COMPETENTES. Va más allá de las exigencias legales tratando de crear vías de colaboración entre la Organización y la Administración.

Una parte fundamental es que el proceso de evaluación incluye la posibilidad de llegar a realizar una auditoría por tercera parte a través de certificadoras que hayan firmado el compromiso de respeto de FORETICA. Las Organizaciones que superen la auditoría independiente podrán acceder a un certificado tras la aprobación del Comité de Certificación que incluye a diversos expertos.

En el momento de firmar este artículo existen, a demás de las que están en proceso, cinco empresas certificadas en España con el sello de Gestión Ética de FORÉTICA: Novartis Farmacéutica, Contratas y Obras, Forum Calidad, Ciba Visión e Izar Astilleros Fene. Las certificadoras involucras en la acreditación han sido BVQI, SGS y TÜV Internacional y APPLUS".

Félix Velasco


[1] www.foretica.es

miércoles, 10 de octubre de 2007

La ética en la empresa - I


LA GESTION ETICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

"El debate sobre la responsabilidad no debería erigirse como en un tribunal, sino como si se tratara de un discurso. Aunque puede inspirarse en ideales, el discurso en sí mismo consta de ideas, argumentos y una valoración mesurada de los distintos argumentos."

Max Weber

En la era de la globalización, las Organizaciones se enfrentan a situaciones muy complejas, debido fundamentalmente a la innovación, el cambio acelerado, las nuevas tecnologías y a la forma de relacionarse los individuos, en un mundo con fronteras de todo tipo cada vez más diluidas y menos delimitadas. Una empresa no pueden ya enfrentarse a estas cuestiones en solitario, crea asociaciones con otros grupos de interés, como las instituciones públicas, organizaciones internacionales, el sector privado, organizaciones para el progreso humano, ong’s,... Esta cooperación puede llevar a un desarrollo, que por propia definición debe ser sostenible, y que se traduzca en una distribución más equitativa de los beneficios.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se está convirtiendo en uno de los fenómenos de mayor actualidad para todo tipo de Organizaciones en el panorama español. Los consumidores tienen cada vez una mayor percepción del impacto de las actividades de negocio sobre los individuos y el entorno donde estas se desarrollan. Las empresas, ejerciendo la actividad económica que les es propia, y sin perder de vista su razón principal de existencia que es la generación de riqueza, creación de empleo y beneficio económico, están incorporando elementos sociales que mejoran la calidad de vida de las personas que conforman el ambiente que las rodea, ya sean accionistas, empleados, proveedores, clientes o usuarios. Es decir, la empresa busca en el siglo XXI ser rentable, tanto económica como socialmente.

“El Gobierno apuesta por que la empresa se responsabilice de su entorno y por ello espera que las empresas lleven a cabo actividades hasta ahora ajenas a su actividad comercial como son:

  • Incorporar la diversidad dentro de la empresa: Mujeres maltratadas, personas con discapacidad, personas en situación de riesgo de exclusión social.

  • La formación continua de los trabajadores.

  • La escolarización infantil dentro del recinto laboral.

  • La maternidad y la paternidad compatible con la vida laboral.

  • El respeto al medio ambiente[1]”.

El Congreso de Diputados aprobó, con fecha 17 de diciembre de 2002, una Proposición no de Ley para establecer una Comisión Técnica de Expertos sobre la RSE, que ya ha sido creada en el seno de Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, teniendo como finalidad elaborar un informe sobre la RSE que permita “... la posibilidad de crear un organismo certificador o evaluador de la calidad social, (...) realizando auditorías e informes sociales, estudiar, analizar y proponer medidas que definan el concepto y los contenidos de la responsabilidad social de la empresa, incluyendo las normas de transparecia, la incorporación del balance social y medioambiental, los códigos de conducta, las formas de evaluación del comportamiento social,...)”.

El proceso ha sido relativamente muy breve. El punto de partida fue el Pacto Mundial (Global Compact) propuesto el 31 de enero de 1999 por el Secretario General de la Naciones Unidas, Kofi Annan, ante el Foro Económico Mundial de Davos, con la intención de promover el compromiso ético empresarial como parte integral de su estrategia, y la colaboración entre el sector privado y los agentes sociales, con la finalidad de que el mundo de los negocios pase a formar parte de la solución de los retos que plantea la globalización. No se trata de un instrumento regulador que imponga normas legales de comportamiento, tampoco concede ningún tipo de certificado a quien cumple con esos requisitos. Las actividades de las organizaciones adscritas se dirigen desde la Oficina de Naciones Unidas para el Pacto Mundial con sede en Nueva York. Son nueve principios, los dos primeros referidos a derechos humanos[2], los cuatros siguientes versan sobre el trabajo[3] y los tres últimos dirigidos al medio ambiente[4]:

  • Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos internacionalmente dentro de su esfera de influencia.

  • Asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones o abusos de los derechos humanos.

  • Apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

  • Eliminación de todas formas de trabajo forzoso y obligatorio.

  • Abolición efectiva del trabajo infantil.

  • Eliminación de la discriminación en relación con el empleo y la ocupación.

  • Apoyar un criterio de preocupación respecto de los problemas ambientales.

  • Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.

  • Desarrollar y difundir tecnologías inocuas para el medio ambiente.

En el año 2001 fue publicado el Libro Verde de la Comisión Europea, su objetivo principal ha sido el iniciar un debate en la Unión Europea sobre la responsabilidad social en las empresas, y es consecuencia de las decisiones adoptadas en el Consejo Europeo de Lisboa del año 2000. Fue una respuesta a la enorme sensibilización detectada sobre la gestión ética de las empresas, suscitada por los fraudes, mala gestión, publicidad engañosa, agresiones medioambientales, situaciones de acoso, cantidad de procesos judiciales en curso, sentencias poco claras,... con que los medios de comunicación sorprendían prácticamente a diario a los ciudadanos de todo el mundo. “La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio ... Es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”.

En el año 2002 la Comisión Europea publicó la comunicación Responsabilidad Social de las Empresas: Una contribución empresarial al desarrollo sostenible, en el que se define como un concepto “con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente integrar las preocupaciones sociales y ecológicas en sus actividades comerciales y en las relaciones con sus interlocutores”, proponiendo una estrategia articulada en los siguientes principios:

  • Reconocimiento de la naturaleza voluntaria de la RSE.

  • Prácticas de responsabilidad social creíbles y transparentes.

  • Focalización en las actividades en las que la intervención de la Comunidad aporte un valor añadido.

  • Enfoque equilibrado y global de la RSE que incluya los aspectos económicos, sociales y ecológicos, así como los intereses de los consumidores.

  • Atención a las necesidades y características de las PYMES.

  • Apoyo y coherencia con los acuerdos internacionales existentes, tales como las normas fundamentales de trabajo adoptadas por la OIT y las directrices de la OCDE para empresas multinacionales.

La labor ha continuado, y posteriormente se han ido concretando medidas, instrumentos y herramientas de utilidad práctica tales como:

  • CÓDIGOS DE CONDUCTA. Normas mínimas comunes de referencia de referencia a los convenios de la OIT y a las directrices de la OCDE para multinacionales. Se incluyen mecanismos de evaluación y control. Se deben implicar en su elaboración, aplicación y control a los interlocutores sociales y otras partes interesadas, inclusive de los países en desarrollo.

  • NORMAS DE GESTIÓN. Los sistemas de gestión de la responsabilidad social, al igual que los sistemas de gestión de la calidad, permiten a las organizaciones disponer de una visión clara de las repercusiones de sus operaciones en el ámbito social y medioambiental, además de identificarlas y gestionarlas más eficazmente.

  • CONTABILIDAD, AUDITORÍA Y ELABORACIÓN DE INFORMES. Ya son numerosas las organizaciones que hacen públicos sus informes denominados de Triple Balance, relativos a los resultados económicos, sociales y medioambientales.

  • INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE. Desde la Comisión se apoyarán las iniciativas que supervisen y evalúen de forma comparativa los fondos de pensiones y de inversión con relación a la Responsabilidad Social. Se trata de que el ahorro se canalice hacia sistemas financieros que añadan valor social y que puedan se evaluados por el accionista.

Todo ello se ha ido articulando de forma eficaz y eficiente, y en la actualidad existen ya en España tres iniciativas principales:

(Continuará)

Félix Velasco

[1] Miguel Barrachina Ros, Director General de Fomento de la Economía Social y del Fondo Social Europeo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

[2] Declaración Universal de los Derechos Humanos.

[3] Declaración de principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

[4] Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo.

sábado, 8 de septiembre de 2007

Publicaciones Peter Drucker


PUBLICACIONES DE PETER F. DRUCKER



  • Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
  • The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
  • The Future of Industrial Man (1942)
  • Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
  • The New Society (1950)
  • The Practice of Management (1954)
  • America's Next 20 Years (1957)
  • Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
  • Power and Democracy in America (1961)
  • Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
  • The Effective Executive (1966)
  • The Age of Discontinuity (1968)
  • Technology, Management and Society (1970)
  • Men, Ideas and Politics (1971)
  • Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
  • The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
  • An Introductory View of Management (1977)
  • Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
  • Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
  • Managing in Turbulent Times (1980)
  • Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
  • The Changing World of the Executive (1982)
  • The Temptation to Do Good (1984)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
  • The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
  • The Frontiers of Management (1986)
  • The New Realities (1989)
  • Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
  • Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
  • The Post-Capitalist Society (1993)
  • The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
  • The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
  • Managing in a Time of Great Change (1995)
  • Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
  • Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
  • Management Challenges for the 21st Century (1999)
  • Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
  • The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
  • Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
  • The Effective Executive Revised (2002)
  • They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002
  • Managing in the Next Society (2002)
  • A Functioning Society (2003)
  • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
  • What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.
  • The Effective Executive in Action (2005
FVA - Management
Félix Velasco