Félix Velasco
martes, 28 de agosto de 2007
Peter F. Drucker
Félix Velasco
domingo, 26 de agosto de 2007
Liderazgo y talento - 2ª
2. La fuga del talento a causa de un liderazgo inadecuado
Debemos admitir que los tiempos han cambiado y que ya nadie piensa en cumplir 25 años en la misma empresa y esperar que le regalen un bolígrafo, un reloj o una placa conmemorativa. La rotación de profesionales es una realidad y las cifras lo demuestran cada vez con mayor fuerza. En los últimos dos años el 70% de los profesionales de alto nivel han cambiado de trabajo, el 25% de los de alto potencial tiene en mente cambiar de compañía antes de un año, otro 25% está indeciso, mientras solamente tres de cada diez del total están satisfechos con su trabajo. Las empresas deben intentar reducir esa elevada rotación, y sobre todo mantener a su gente más valiosa, evitar a toda costa la “deslocalización del conocimiento” en la Organización. Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría". Esta afirmación transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna. Aunque los profesionales se encuentren satisfechos en sus empresas, una parte de ellos, los más valiosos, están dispuestos a cambiar de trabajo si les son ofrecidas condiciones que mejoren sus expectativas, coincidan mejor con sus valores y sean dirigidos por líderes preparados y coherentes..
Son muchas las compañías que han detectado que la potencia que les permitirá superar a sus competidores no es el trabajar cada vez más, sino trabajar con mayor talento. Pero para retener el talento primero hay que localizarlo, el problema de muchos líderes es que todavía no han sabido identificar donde está su talento en su empresa, y en algunos casos todavía peor,... creen que ellos son el único talento que existe en su Organización: “si quiero algo bien hecho tengo que hacerlo yo mismo”.
Hay dos factores claves que influyen decisivamente en la forma de gestionar el talento: la escasez de profesionales y la aceleración de los conocimientos. En ambos casos, una correcta política por parte del líder es esencial para proteger y aumentar la potencia del talento de la empresa. Como características personales las Organizaciones valoran la inteligencia, el sentido común, la capacidad de trabajo tanto autónoma como en equipo, la capacidad de distribuir y emplear el tiempo, la excelencia en la gestión, la creatividad, la innovación, la flexibilidad, y una cierta capacidad “todo-terreno”. Entonces, si las empresas han sabido identificar las principales cualidades que sus colaboradores han de poseer y desarrollar, ¿por qué razón tienen dificultades a la hora de atraer y retener el talento? Sólo el talento es capaz de reconocer al talento. Podríamos dividir en dos grandes grupos los factores que generan tan alta rotación de personas valiosas:
a) Razones relacionadas con un liderazgo mediocre del inmediato superior:
- Inmadurez personal y profesional del líder
- Pésima gestión en las relaciones humanas del líder.
- Trabajar con un líder vulgar y poco brillante.
- Colaborar con un líder obsesionado por la burocracia.
- Depender de un líder ocupado en mantener y defender su posición en el organigrama.
- Estar pendiente de un líder que no sabe gestionar su tiempo, que maneja “plazos imposibles” o que pospone continuamente los proyectos.
- Un líder que tiene miedo e incluso pánico a tomar decisiones, escudándose en largos e - innecesarios procesos de análisis.
- Convivir con un líder ególatra, vanidoso y pedante.
- Cuando el líder actúa con nepotismo, favoritismo y parcialidad.
- Soportar a un líder envidioso de los éxitos personales.
- Estilo gerencial basado en el “terror”.
- Incapacidad para establecer indicadores que alerten sobre el rumbo de la empresa.
- Un líder que se apropia de ideas ajenas en nombre del “trabajo en equipo”.
- Cuando la obsesiva “controlitis” del líder generada por la falta de confianza en sí mismo y su desconfianza en el equipo, crea un “cuello de botella” que ralentiza, frena e incluso llega a paralizar el ritmo de trabajo.
- Falta de una definición clara por parte del líder de la estrategia de negocio
- Cambio permanente de normas y objetivos.
- Un liderazgo fundado en el poder y el feudo, y no en las contribuciones de negocio de cada colaborador.
- Si el líder no dedica el tiempo suficiente a las personas que colaboran con él, si continuamente convoca reuniones inútiles, si no apoya a su gente, si no se implica suficiente,...
b) Otras razones:
- Problemas financieros de la empresa.
- Rutina en las tareas que realizan, lo que ocasiona aburrimiento.
Indefinición de las retribuciones y carencia de un paquete salarial competitivo acorde con el mercado.
- Expectativas personales y/o profesionales no cumplidas.
- Ausencia de formación.
- Trabajar en proyectos mediocres, de bajo interés o poca calidad.
- Falta de estabilidad y claridad en los objetivos de negocio.
- Caos y desorganización generalizada entre los departamentos.
- Limitada promoción profesional.
- Escaso enriquecimiento profesional y personal.
- Ausencia de retos profesionales.
- Estar en un ambiente laboral sembrado de discordias y discusiones continuas.
- Cultura de trabajo no acorde a los nuevos tiempo que nos está correspondiendo vivir.
- Sistemas de Recursos Humanos diseñados en la época industrial y que no han evolucionado - conforme a las nuevas dinámicas.
- Ausencia de un valor único en sus productos o servicios y procesos reconocibles por el mercado
Buenas iniciativas y proyectos se frustran por que los líderes no son capaces de atraer, seducir y retener el talento adecuado para el negocio. Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación. Ahora la estrategia ha de estar basada en la conciliación entre la visión que de la compañía se tiene y las expectativas de los profesionales. No hay que olvidar que una de las principales preocupaciones de los responsables de Recursos Humanos es la creación y actualización de los conocimientos. La falta de creatividad para ofrecer alternativas en estos casos es preocupante. ¿Cómo aprovechar ese talento, esos conocimientos, esa experiencia, esa forma de actuar, logrando además reducciones de costes y rejuvenecimiento de la empresa?
En las reducciones de plantilla, a menudo se prejubila por definición a las personas que tienen una cierta edad. Es un error, ya que algunos de estos individuos tienen un talento que no se debería dejar escapar. Los “cincuentones con talento” son un colectivo con un alto grado de conocimiento, con más experiencia y, en algunos casos, con un acertado “saber hacer”, don de gentes y habilidades interpersonales. ¿Por qué desperdiciar este recurso?
Lo mismo ocurre en el tema de la inmigración. No debe ser un factor determinante ni excluyente donde nació la persona, es importante que los líderes no tengan prejuicios y den la bienvenida a personas que son diferentes. Necesitamos el conocimiento y la experiencia de los trabajadores inmigrantes, abramos mentes y corazones estando dispuestos a entender que hay muchas personas de grandes habilidades que vienen de otros lugares y pueden aportar talento a la Organización. Cada vez adquiere mayor importancia de la internacionalización de la empresa, como clave que interpreta la nueva realidad de una economía global, integrando mercados globales junto a otros locales, nacionales y regionales. Grave error cometería el líder si para ello no cuenta con las personas adecuadas y piensa que puede hacerlo solo. También adquiere trascendencia la internacionalización y la variedad de culturas en el propio equipo directivo, como clave que marca uno de los retos de la nueva época, ya que no basta con desarrollar negocios sin fronteras, sino que hay que aprender a actuar, a entender y a vivir toda la riqueza cultural de los países, regiones y comarcas en que pueda operar la empresa. Es preciso disponer de líderes transnacionales, sin prejuicios ni cantonalismos localistas, que integren la riqueza de la diversidad cultural como un conocimiento en su “inteligencia directiva”, y en donde, por descontado, la incorporación real de la mujer podrá dinamizar y mejorar el enfoque de todo el sistema.
El conocimiento se manifiesta como la mayor ventaja competitiva que pueden tener las empresas, por lo que se hace indispensable mejorarlo, protegerlo y compartirlo entre los diferentes colaboradores de una misma Organización, lo que al final permitirá mejorar la cuenta de resultados, que es, al fin y al cabo, de lo que se trata.
Algunas preguntas que debe hacerse un líder respecto a los trabajadores del conocimiento:
¿Qué motivos tiene una persona para trabajar conmigo en lugar de con la competencia? ¿Valoro el capital humano al igual que valoro las ventas o la reducción de costes? ¿Qué mecanismos empleo para atraer, desarrollar y retener el talento? ¿He analizado el rendimiento, y por tanto la rentabilidad, de las personas? ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos? ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la Organización? ¿Me tomo en serio y saco conclusiones de las encuestas de clima laboral? ¿Dispongo de personas y programas en la Organización dedicadas al desarrollo de talento? ¿Las planificaciones que se hacen en Recursos Humanos están correctamente encauzadas? ¿Tengo un presupuesto asignado para captar y atraer talento? ¿Qué tipo de competencias, conocimientos y habilidades necesita la Organización? ¿Quién los posee? ¿Cuánto cuestan? ¿Cómo evaluar la caducidad de esos conocimientos? ¿Cómo actualizarlos?
Hay que erradicar aquella máxima obsoleta: “a igual trabajo, igual salario” y cambiarla por otra que diga: “a mejor resultado, mejor recompensa”. No basta con que las empresas funden su desarrollo en trabajo, motivación y compromiso, que son las bases de la gestión moderna, sino que deben que ir más lejos y entender que la “tridimensionalidad” de los resultados se da únicamente en los escenarios donde actúan personas con talento. El líder debe buscar y rodearse de gente diferente, que haga cosas diferentes y,... por lo tanto retribuirla de forma diferente.
lunes, 20 de agosto de 2007
Liderazgo y talento - 1ª
- 1ª parte -
1. ¿Qué buscan los profesionales en una Organización?
Los rasgos principales que caracterizan la sociedad del conocimiento en una economía globalizada como la que estamos viviendo, indican que se trata de una sociedad compleja, difícil de conducir, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres. Nos enfrentamos a un mundo sin certezas, a la espera de nuevas convicciones y modelos para movernos ante un cambio veloz y continuamente acelerado; un mundo receloso en el que nos hemos olvidado de principios, esencias, valores y respetos, y en donde la responsabilidad social y la ética deben recuperar un papel preponderante. La economía actual se identifica por el impacto simultáneo de diferentes factores de cambio: tecnológicos, competitivos, culturales y organizativos. Ante este panorama las personas, necesitan acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad son ya constantes y frecuentes.
El talento humano ha sido el causante de los cambios y progresos más significativos que han afectado a las Organizaciones a lo largo de la Historia de la Humanidad, pero muy especialmente en los últimos doscientos años: el paso de la fuerza física a la importancia del conocimiento como motor e impulsor de riqueza, la mudanza del autoritarismo a la participación, las transformaciones de numerosos sistemas políticos y de gobierno, la globalización, el auge del trabajo en equipo, la responsabilidad social, la conciencia ecológica,... Así pues, el talento es el valor diferencial por excelencia, y la competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que éstas tienen para atraerlo, retenerlo y desarrollarlo. Cierto es que la diferencia entre Organizaciones puede residir también en el aprovechamiento de las oportunidades que el propio cambio genera, así como en la adecuada aplicación de las técnicas de Management para conseguirlo, pero la consecuencia es siempre la misma: sólo individuos con auténtico talento podrán elevar la competitividad de las empresas y sólo las empresas auténticamente competitivas podrán ser líderes en el escenario global de los negocios.
Pero, ¿qué es el talento? Podríamos definirlo como el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y los comportamientos, aplicados a la gestión, de forma que colaboradores, clientes y proveedores sean tratados como socios e incluidos en el organigrama de la Organización. El conocimiento es nuestra fuerza motriz, nuestra herramienta de producción más potente, el auténtico sello de distinción de las empresas.
Vivimos una época en el que la administración inteligente de los Recursos Humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las Organizaciones. Los directivos utilizan diversos criterios para evaluar una oferta de trabajo, entre ellos se encuentra, evidentemente, el económico, pero sin embargo, en España y en la mayoría de países occidentales, muchos de quienes abandonan una empresa no lo hace por dinero, sino por otra causa: la pobre planificación empresarial ocasionada por un pésimo liderazgo de quienes tienen la obligación de hacer llegar la nave a buen puerto, lo que ocasiona miedo a un futuro inestable y una convivencia conflictiva en el entorno laboral.
Podríamos sintetizar en tres grandes bloques las expectativas de los profesionales del conocimiento: esperan de sus empresas salarios fijos más altos con participación en beneficios (baja la credibilidad de las stock options), mayor credibilidad en el enfoque del negocio que han realizado los directivos (planificación estratégica) y que se confíe en ellos (delegación de tareas interesantes y retadoras).
Hay que tener en cuenta que estos profesionales reciben frecuentes ofertas de trabajo, por tanto tienen que estar suficientemente motivados. Motivación que en contra de lo que podamos pensar no sólo se rige por un mayor salario, ya que las principales razones de atracción del talento son el desarrollo profesional (25%), trabajar en una empresa líder (19%) y trabajar en una Organización innovadora (18%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 10% de los casos, el resto del porcentaje se reparte entre otras cuestiones más diversificadas.
Cuando hablamos de los elementos motivadores del profesional que gestiona el conocimiento, que desea encontrar en su lugar de trabajo, podemos destacar:
- Busca un proyecto innovador en el que se sienta implicado.
- Trabajo estimulante, con situaciones de reto frecuente.
En cualquier caso la fidelidad de los profesionales de hoy en día es fidelidad a una carrera más que a la empresa. Pronto, muy pronto, más pronto de lo que suponemos, la mayoría de las Organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades, y no al contrario, como en la actualidad. Este tipo de profesional será considerado como un socio, no como un subordinado, generando una nueva situación de "poder del conocimiento" que tendrá muchas consecuencias, tanto para las empresas como para los trabajadores, ya que se pasará de una situación en la que la empresa "controla la situación" a otra en la que es el trabajador el quien la controla.
A pesar de que el factor monetario es vital y pudiera parecer el recurso más importante, no lo es sino a través de la gente que toma las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano, y sólo el capital humano, quien puede multiplicar el recurso financiero a través de las decisiones que se adoptan.
viernes, 10 de agosto de 2007
La motivación laboral - 2ª
Los recursos humanos son los activos más importantes de la Organización, por lo que la motivación y la fidelización son fundamentales para la misma. ¿Tomamos con frecuencia “la temperatura” a la motivación de nuestros colaboradores? El espejo en que mejor podemos verla reflejada es el clima laboral que se respira, su análisis nos permitirá determinar si el liderazgo ejercido es el correcto o no. Pero también debemos reflexionar sobre nosotros mismos, pues el estímulo debe comenzar, sin lugar a dudas, en los niveles más altos, dando ejemplo de motivación, profesionalidad y comportamiento ético, por eso es bueno que realicemos con nosotros mismos una autocrítica:
¿Tengo ganas de ir a trabajar? ¿Comienzo con alegría el día? ¿Me dejo llevar por suposiciones no suficientemente fundadas? ¿Hago acepción de personas? ¿Procuro ser imparcial? ¿Cumplo mis promesas? ¿Soy lo suficientemente humilde para reconocer los errores? ... (añada otras reflexiones) ...
Cada individuo es único y el líder debe atender a cada individualidad y el ambiente propicio para que emerja la motivación interior. Con una adecuada motivación y como consecuencia de un buen clima laboral se logrará aumentar la productividad. Todos los líderes en este principio de siglo se enfrentan al reto de motivar a los trabajadores para que obtengan los resultados deseados, con eficacia, calidad, innovación, ética y responsabilidad social, así como con su propia satisfacción y compromiso personal. Son muchas las cosas que un directivo, si pretende liderar la motivación de sus colaboradores, puede realizar para fomentarla:
- Un salario adecuado a la tarea que se realiza y en función de la responsabilidad que se tiene. El dinero es un instrumento, pero adquiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades.
- Generar una Visión, una proyección temporal de la Organización atrayente, retadora, con capacidad de ilusionar y estimular.
- Una correcta Planificación Estratégica, acorde a la Misión, coherente y en la que se involucre al personal adecuado.
- Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal.
- Procurar que los colaboradores dispongan los recursos que precisan sin que estos tengan siempre que “estarse buscando la vida”.
- Dirigir con inteligencia emocional, no teórica sino práctica. Eso no se consigue participando en un seminario o leyendo un libro, sino poniéndola en práctica de forma cotidiana.
- Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores, tanto en el fondo como en la forma.
- Fomentar la conciencia de producción bienes y/o servicios. Lograr que la persona sea consciente de que origina una mercancía valiosa y valorada, ya que la producción puede entenderse en sentido económico o con un punto de vista más amplio relacionándolo con las necesidades del ser humano.
- Facilitar el desarrollo humano y profesional de las personas. Siempre es bueno y prudente rodearse de personas de valía que estén dispuestas a mejorar, y es a estas a quienes, principalmente se debe facilitar y proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora de habilidades.
- Fomentar la autoestima. El hecho de trabajar se asocia en nuestra cultura y tiempo histórico con una valoración positiva y el no trabajar con una valoración negativa. Se censura a las personas que no trabajan a menos que tengan fuertes razones para no hacerlo, tales como edad, enfermedad,... La opinión que el individuo tiene de sí mismo, es en muchos casos función del trabajo que realiza, de la excelencia de su ejecución y de la forma como reconozca la sociedad la importancia de esa labor que está desempeñando.
- Conseguir compaginar vida familiar y laboral, respondiendo a cada necesidad individual. Mostrar interés real y lograr una aproximación entre las metas personales y las de la Organización.
- Impulsar el espíritu de equipo, estableciendo las condiciones en las que las colaboraciones sucedan con facilidad y naturalidad. La camaradería nacida del trabajo en equipo crea un sentido de comunidad para los individuos involucrados, facilitando la comunicación y derribando “muros”.
Un adecuado consumo de energía física y mental, evitando la aparición del ocio, el aburrimiento y la rutina. Las personas trabajan también para ejercitar sus músculos, su capacidad verbal y/o sus habilidades intelectuales. La inactividad continuada es más negativa y desagradable que el trabajo intenso.
- Proporcionar un enfoque de relación social, evitando el aislacionismo y la introversión. Los individuos trabajan mejor cuando se sienten bien con sus compañeros, con los mandos, los clientes y los proveedores. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar también porque es importante para ella estar en compañía de sus colegas, compartiendo lo que hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones. El trabajo tiene un carácter social innegable, pues en la mayor parte de los casos se realiza en presencia de otras personas.
- Involucrar a los trabajadores en la definición y resolución de problemas, y en la toma de soluciones. El hombre busca sentido en todo lo que hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera de utilizar las energías vitales.
- Es importantísimo fomentar condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados más productivos. La alta rotación tiene un coste gravoso para la Organización y es síntoma evidente de que “algo no funciona”.
- Alentar y estimular la creatividad y la innovación de las personas.
- Permitir la participación en la toma de decisiones. Alentar la participación y la colaboración, construyendo los “puentes” necesarios para ello.
- Hacer interesante el trabajo, enriquecer “ese puesto antipático” por el que pasa tanta gente y que nadie quiere como propio.
- Relacionar parte de la retribución con el rendimiento. A mayores logros, más beneficio individual. La motivación es un derivado de la ambición y de la autoestima, el catalítico necesario para que esta formula funcione es el incentivo. Todos trabajamos para obtener un beneficio, normalmente tangible.
- Proporcionar recompensas, no necesariamente económicas, que sean valoradas, cuando “se cumple más allá del deber” o en circunstancias especiales. Evitar el agravio comparativo y crear una situación de justicia y equidad, tanto en las tareas como en las recompensas. Cada vez que un colaborador realice un esfuerzo extra en un proyecto o en lograr alguna meta, reconozcamos el logro adecuadamente de una manera única, diferenciada y notable. Es importante conseguir que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversión.
- Otorgar confianza y responsabilidad a quienes la merecen.
- Tratar a los colaboradores como personas, no como “unidades de producción”.
- Tener en cuenta el estatus social. El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de su ocupación. El prestigio de una profesión es uno de los factores motivadores que atraen al individuo.
- Involucrar a los colaboradores en criterios éticos, de responsabilidad social y medioambiental que estimulen su participación con el entorno, creando un ambiente de confianza y respeto.
- Tratar a todos igual es un craso error, pues todos somos diferentes, y a nadie le gusta sentirse tratado de forma “clónica”, queremos sentirnos únicos. Para ello hay que conocer y dedicar tiempo al individuo.
- Ofrecer retroalimentación (feedback) de manera precisa y oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, en esta situación una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto perjudicial en su rendimiento.
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación, es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento, un sentimiento que determina el continuar o cesar una actividad. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o la imposibilidad de conseguirlo. ¿Cómo lograr la automotivación?
- El ser humano busca el placer y evita el dolor. Conocer cuales son las tareas con las que se disfruta y las vivencias que no se desea experimentar, permitirá interpretar las actividades positivas y establecer mecanismos de protección ante las negativas.
- El ser humano necesita cierta medida de control. Quien desee motivarse en el desempeño de una tarea, incrementará los elementos de esa tarea que están bajo tu control, incrementando su poder, su autoridad o su capacidad sobre esa cuestión. Evitará siempre el caos, la burocracia y el desorden.
- El ser humano necesita sentir que contribuye. Es altamente estimulante el identifica de qué manera lo que se hace tiene un impacto positivo sobre otros.
La motivación activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor, disfrutando por ello. Así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que así sea: que no haya “fugas” de energía. Cuando hay motivación suficiente, las probabilidades de lograr con éxito lo que se pretende aumentan de forma muy considerable. Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor más importante que permitirá contribuir al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los individuos.
Félix Velasco
jueves, 2 de agosto de 2007
La motivación laboral - 1ª
El primer impulso de respuesta a esta última cuestión será, en la mayoría de los casos, que la realicemos, por dinero, la gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, adquirir un piso, sostener su hogar y velar por el bien de su familia. Hace tiempo, la estrategia de las compañías para conseguir gente que trabajara con mayor entusiasmo era ofrecerles una mayor compensación económica, pero las complejas motivaciones que mueven a los seres humanos a trabajar no pueden explicarse de forma tan simplista. Realmente trabajamos por dinero, si, es cierto, pero también por la necesidad de la actividad misma, por la exigencia de desear una interacción social con otras personas, para emplear nuestra energía, para lograr un estatus social, para sentir que somos eficientes, para enorgullecernos de nuestro trabajo, y para realizarnos como seres humanos entre otras muchas razones. Es evidente que en un entorno de “obrero no calificado” el dinero juega un papel más importante como factor motivador que a otros niveles profesionales. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo en sí mismo, aunque puede y es legítimo lograr bienes materiales en su esfuerzo por alcanzar el éxito. Son personas que también trabajan con un alto deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde se manifiesta con una mayor necesidad.
El tiempo que dedicamos al trabajo supone una gran parte de nuestra vida, es necesario que estemos motivados por el mismo, de forma que no se convierta en una actividad alienada y trágicamente opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización, el sentirnos competentes, sabernos útiles y mantener nuestra autoestima. No olvidemos que las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, si ese trabajo es digno, contribuyen al bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal.
El ser humano tiene necesidades fisiológicas, psicológicas y otras propias de la cultura en la que vive inmerso, el trabajo proporciona un modo de satisfacer las carencias que de ellas tenga y de adquirir un sentido de trascendencia ante sus propios ojos y ante los demás. La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad y el objeto que la elimina o reduce.
La mayoría de los psicólogos contemporáneos afirman que toda la conducta es motivada, con excepción quizá de algunos reflejos. Las personas actúan por diferentes motivaciones, si conocemos cuáles son y se asignan tareas en función a estas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal y aumentaremos su productividad. Es necesario estudiar y conocer los impulsos, tendencias y estímulos que asedian constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción.
La mejora del rendimiento individual, y de la productividad en su conjunto, es una exigencia incuestionable en la actualidad y depende de nuestro perfil profesional, de nuestra satisfacción y de nuestra motivación. Los líderes del siglo XXI pueden desempeñar un importante papel positivo en estas variables. La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco, y compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se orientarían principalmente a la empresa. Tampoco podemos caer en el extremo opuesto del paternalismo rancio y trasnochado.
La motivación es el primer paso que nos lleva a la acción, y la motivación es un motor que se pone en movimiento mediante el estímulo. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
La conducta motivada requiere una razón por la cual ponerse en marcha y un objetivo al que dirigirse, y está constituida por factores capaces, no sólo de provocarla, sino también de mantenerla orientada hacia el mismo. Toda actividad está motivada por alguna causa, y ese causa es lo que llamamos motivo, así pues el motivo nos impulsa a la acción, a la actividad, y se presenta bajo la forma de un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad... En esta actividad motivada se pueden distinguir tres momentos principales: el motivo en sí mismo, la conducta motivada y la disminución o satisfacción de la necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia los mismos intereses. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar. Podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño..., hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de la persona a ser bioquímico, periodista, astronauta,... ser solidario, dedicar parte del tiempo al voluntariado altruista,...
La motivación es siempre anterior al resultado que se espera obtener, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
El desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más complejas. El líder debería preguntarse frecuentemente con referencia a sus colaboradores varias cuestiones:
Clima laboral: ¿Se comparten acontecimientos personales tales como bodas, nacimientos, alegrías particulares, éxitos profesionales,....? ¿Existen frecuentes tensiones, malos modos, tratos desagradables,...? ¿Hay alegría y buen humor en las zonas de trabajo? ...
Comunicación: ¿Están adecuadamente informadas las personas de cuanto sucede en la Organización? ¿Se forman áreas estancas o impermeables? ¿Hay fluidez y agilidad?...
Trabajo en equipo: ¿Hay reuniones periódicas? ¿Son útiles y productivas? ¿Facilitan o entorpecen las tareas? ¿Se busca en ellas la mejora continua? ¿Reina el orden o el caos?...
Delegación: ¿Tienen la posibilidad real de tomar decisiones? ¿Gestionan algún tipo de presupuesto? ¿Qué ámbitos abarca su responsabilidad? ...
Pertenencia: ¿Son escuchadas sus opiniones referentes al trabajo en sí o sobre otro temas? ¿Están orgullosos de la empresa para la que trabajan? ¿Se identifican con “los colores del equipo”? ...
Reconocimiento: ¿Se les agradece el trabajo en el que destacan? ¿Se les recompensa? ¿Forma parte de la cultura propia de la Organización “dar las gracias”? ...
Entusiasmo: ¿Los empleados comienzan su jornada con ganas de ir a trabajar? ¿Se acometen los nuevos proyectos con desaliento? ¿Se proponen con frecuencia ideas nuevas? ...
La motivación del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental para alcanzar el éxito. Cuando la plantilla trabaja desmotivada, lo manifiesta de diferentes formas, una de ellas es que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo, ya sea mediante el absentismo, entrar “algo” tarde, continuas bajas, pérdidas de tiempo injustificas,... En estas condiciones su rendimiento será deficiente, lo cual generará más desmotivación dentro del equipo.