Management y OSPH - 2ª

EL MANAGEMENT EN LA GESTIÓN DE LASORGANIZACIONES AL SERVICO DEL PROGRESO HUMANO

- 2ª parte -

2. El gasto en las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano

Y es en este marco definido por el Management en el que debemos recordar las palabras de Jean Baptiste Say, que ya en año 1800 afirmaba que es necesario "cambiar los recursos constantemente a zonas de más alta rentabilidad". Todos y cada uno de los gastos de una organización deben convertirse en medios para obtener resultados, José Manuel Pérez Soto hace unas recomendaciones muy clarificadoras a este respecto:

- Evitar el gasto "ocioso", aquel que no sirve absolutamente para nada: confección de informes sin ninguna utilidad, pago de alquileres de espacios no ocupados,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

- Evitar el gasto "despilfarrro", aquel que, en principio es necesario, pero con un coste exorbitado: consumo de energía eléctrica, compra de impresos y material para una duración superior a la necesaria, reuniones sin llegar a compromisos de acciones concretas,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

- Evitar el gasto "decepcionante", aquel en el que hemos invertido medios humanos y materiales, y la aportación recibida ha estado por debajo de las esperanzas y perspectivas que habíamos depositado: procesos informáticos mal definidos, contratación de personas no adecuadas,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

Reducir gastos de forma indiscriminada puede originar que sean eliminados también medios necesarios para mejorar o conseguir beneficios. Por eso, es preciso discernir las posibles situaciones que originan gastos innecesarios en las OSPH y que no son evaluados por los sistemas contables tradicionales:

- Carecer de la información imprescindible que permita decidir con la máxima precisión posible, también la forma aleatoria o poco profesional de conseguirla, elaborarla y distribuirla dentro la propia organización.

- Una mala calidad de los productos y servicios ofertados obliga a tener que justificarse continuamente ante quienes los utilizan... hasta que dejan de hacerlo.· Los impagados, la morosidad y las deudas de los "clientes" cuando no se gestiona su cobro de forma eficaz y perseverante.

- Las "roturas de stock", es decir, la imposibilidad de servir los "pedidos", requerimientos y demandas solicitadas.

- La inactividad de equipos caros, ya sean sistemas informáticos, fotocopiadoras,... usados por debajo de sus posibilidades reales.

- El tiempo excesivo invertido en el desarrollo de nuevos proyectos o en su realización.· Personas que no están suficientemente capacitadas para el desempeño de la responsabilidad que tienen.· Falta de motivación en el personal de la organización, lo que obliga a mantener un complejo y costoso sistema de control que acaba convirtiéndose en una obsesión por la "controlitis".

- Absentismo y rotación de personal (entre tres meses y tres años en los voluntarios de las ONG's) que hace que los proyectos se ralenticen o acaben en el cajón de las "buenas intenciones inacabadas".

- Organigrama con numerosos escalones que, en algunos casos, origina "politiqueo" de pasillo, críticas destructivas, rivalidades internas, aparición de grupos de presión,… el cáncer de muchas ONG's.

- La falta de confianza, que lleva como consecuencia inmediata la incomunicación, produciendo departamentos estancos, por los que no fluyen ni la información ni la solidaridad, tan necesarias ambas en cualquier grupo humano.

- Desconocimiento, total o parcial, de la Misión de la institución o del entorno en que debe realizarse, problema harto frecuente entre el profesorado de los Colegios y entre el voluntariado de las ONG's.

- Delegación de tareas,… pero sin delegar autoridad y responsabilidad, lo cual acaba originando confusión y desconfianza en el personal.

- Reclamaciones constantes de los "clientes" al no haber configurado una correcta calidad de servicio.

- Falta de selección del personal y de configurar previamente un perfil adecuado a la tarea principal que va a realizar.

- El continuismo y la rutina que hacen tomar decisiones basadas en el "siempre se ha hecho así", o en el "una vez lo hicimos así y funcionó, ¿por qué cambiar?".

- No tener suficientemente claro que el personal de contacto es la pieza clave del éxito o del fracaso en las relaciones con nuestro entorno, como por ejemplo, promotores, publicistas, recepcionistas, telefonistas (ej: creer que cualquiera puede atender el teléfono, de forma adecuada, cuando se produce una llamada),…

- Las actividades duplicadas y no coordinadas entre sí.

- La perdida de nuevas oportunidades.

- La desmotivación y la no integración del personal en el proyecto común por carecer de un sistema efectivo de comunicación, o por una comunicación individual deficiente que origina el "caos informativo".

- La dedicación a actividades que no añaden ningún tipo de valor.

- La ejecución de actividades sencillas por personas de altos costes salariales.

- "Excesivo detallismo" en las tareas.

La justificación de cualquier cambio en el sistema debe ser la mejora de la Organización para el cumplimiento de sus fines, únicamente así sobrevivirá, y con el paso del tiempo prosperará al crear su propia cadena de éxito, fijando los objetivos en:

- Los resultados: rendimiento sobre las inversiones (tiempo, esfuerzo, dinero,…), valor añadido (económico y social), y consiguiendo el nivel de beneficios deseados.

- Los clientes: satisfacción, retención, posicionamiento y aumento en la "cuota de mercado" (lo cual va a ser cada vez más importante y necesario en estos colectivos).

- Los procesos: calidad, tiempo de respuesta, coste y nuevos productos/proyectos (huir de la rutina y del análisis que se convierte en parálisis).

- Las personas: relación ética, formación, crecimiento personal y satisfacción de los colaboradores (voluntarios o remunerados).

- Ser capaz de redefinir con una cierta frecuencia su MISIÓN.

Félix Velasco