Liderazgo y talento - 2ª

EL LIDERAZGO Y EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO

-2 ª parte -

2. La fuga del talento a causa de un liderazgo inadecuado

Debemos admitir que los tiempos han cambiado y que ya nadie piensa en cumplir 25 años en la misma empresa y esperar que le regalen un bolígrafo, un reloj o una placa conmemorativa. La rotación de profesionales es una realidad y las cifras lo demuestran cada vez con mayor fuerza. En los últimos dos años el 70% de los profesionales de alto nivel han cambiado de trabajo, el 25% de los de alto potencial tiene en mente cambiar de compañía antes de un año, otro 25% está indeciso, mientras solamente tres de cada diez del total están satisfechos con su trabajo. Las empresas deben intentar reducir esa elevada rotación, y sobre todo mantener a su gente más valiosa, evitar a toda costa la “deslocalización del conocimiento” en la Organización. Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría". Esta afirmación transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna. Aunque los profesionales se encuentren satisfechos en sus empresas, una parte de ellos, los más valiosos, están dispuestos a cambiar de trabajo si les son ofrecidas condiciones que mejoren sus expectativas, coincidan mejor con sus valores y sean dirigidos por líderes preparados y coherentes..

Son muchas las compañías que han detectado que la potencia que les permitirá superar a sus competidores no es el trabajar cada vez más, sino trabajar con mayor talento. Pero para retener el talento primero hay que localizarlo, el problema de muchos líderes es que todavía no han sabido identificar donde está su talento en su empresa, y en algunos casos todavía peor,... creen que ellos son el único talento que existe en su Organización: “si quiero algo bien hecho tengo que hacerlo yo mismo”.

Hay dos factores claves que influyen decisivamente en la forma de gestionar el talento: la escasez de profesionales y la aceleración de los conocimientos. En ambos casos, una correcta política por parte del líder es esencial para proteger y aumentar la potencia del talento de la empresa. Como características personales las Organizaciones valoran la inteligencia, el sentido común, la capacidad de trabajo tanto autónoma como en equipo, la capacidad de distribuir y emplear el tiempo, la excelencia en la gestión, la creatividad, la innovación, la flexibilidad, y una cierta capacidad “todo-terreno”. Entonces, si las empresas han sabido identificar las principales cualidades que sus colaboradores han de poseer y desarrollar, ¿por qué razón tienen dificultades a la hora de atraer y retener el talento? Sólo el talento es capaz de reconocer al talento. Podríamos dividir en dos grandes grupos los factores que generan tan alta rotación de personas valiosas:

a) Razones relacionadas con un liderazgo mediocre del inmediato superior:

- Inmadurez personal y profesional del líder
- Pésima gestión en las relaciones humanas del líder.
- Trabajar con un líder vulgar y poco brillante.
- Colaborar con un líder obsesionado por la burocracia.
- Depender de un líder ocupado en mantener y defender su posición en el organigrama.
- Estar pendiente de un líder que no sabe gestionar su tiempo, que maneja “plazos imposibles” o que pospone continuamente los proyectos.
- Un líder que tiene miedo e incluso pánico a tomar decisiones, escudándose en largos e - innecesarios procesos de análisis.
- Convivir con un líder ególatra, vanidoso y pedante.
- Cuando el líder actúa con nepotismo, favoritismo y parcialidad.
- Soportar a un líder envidioso de los éxitos personales.
- Estilo gerencial basado en el “terror”.
- Incapacidad para establecer indicadores que alerten sobre el rumbo de la empresa.
- Un líder que se apropia de ideas ajenas en nombre del “trabajo en equipo”.
- Cuando la obsesiva “controlitis” del líder generada por la falta de confianza en sí mismo y su desconfianza en el equipo, crea un “cuello de botella” que ralentiza, frena e incluso llega a paralizar el ritmo de trabajo.
- Falta de una definición clara por parte del líder de la estrategia de negocio
- Cambio permanente de normas y objetivos.
- Un liderazgo fundado en el poder y el feudo, y no en las contribuciones de negocio de cada colaborador.
- Si el líder no dedica el tiempo suficiente a las personas que colaboran con él, si continuamente convoca reuniones inútiles, si no apoya a su gente, si no se implica suficiente,...

b) Otras razones:

- Problemas financieros de la empresa.
- Rutina en las tareas que realizan, lo que ocasiona aburrimiento.
Indefinición de las retribuciones y carencia de un paquete salarial competitivo acorde con el mercado.
- Expectativas personales y/o profesionales no cumplidas.
- Ausencia de formación.
- Trabajar en proyectos mediocres, de bajo interés o poca calidad.
- Falta de estabilidad y claridad en los objetivos de negocio.
- Caos y desorganización generalizada entre los departamentos.
- Limitada promoción profesional.
- Escaso enriquecimiento profesional y personal.
- Ausencia de retos profesionales.
- Estar en un ambiente laboral sembrado de discordias y discusiones continuas.
- Cultura de trabajo no acorde a los nuevos tiempo que nos está correspondiendo vivir.
- Sistemas de Recursos Humanos diseñados en la época industrial y que no han evolucionado - conforme a las nuevas dinámicas.
- Ausencia de un valor único en sus productos o servicios y procesos reconocibles por el mercado

Buenas iniciativas y proyectos se frustran por que los líderes no son capaces de atraer, seducir y retener el talento adecuado para el negocio. Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación. Ahora la estrategia ha de estar basada en la conciliación entre la visión que de la compañía se tiene y las expectativas de los profesionales. No hay que olvidar que una de las principales preocupaciones de los responsables de Recursos Humanos es la creación y actualización de los conocimientos. La falta de creatividad para ofrecer alternativas en estos casos es preocupante. ¿Cómo aprovechar ese talento, esos conocimientos, esa experiencia, esa forma de actuar, logrando además reducciones de costes y rejuvenecimiento de la empresa?

En las reducciones de plantilla, a menudo se prejubila por definición a las personas que tienen una cierta edad. Es un error, ya que algunos de estos individuos tienen un talento que no se debería dejar escapar. Los “cincuentones con talento” son un colectivo con un alto grado de conocimiento, con más experiencia y, en algunos casos, con un acertado “saber hacer”, don de gentes y habilidades interpersonales. ¿Por qué desperdiciar este recurso?

Lo mismo ocurre en el tema de la inmigración. No debe ser un factor determinante ni excluyente donde nació la persona, es importante que los líderes no tengan prejuicios y den la bienvenida a personas que son diferentes. Necesitamos el conocimiento y la experiencia de los trabajadores inmigrantes, abramos mentes y corazones estando dispuestos a entender que hay muchas personas de grandes habilidades que vienen de otros lugares y pueden aportar talento a la Organización. Cada vez adquiere mayor importancia de la internacionalización de la empresa, como clave que interpreta la nueva realidad de una economía global, integrando mercados globales junto a otros locales, nacionales y regionales. Grave error cometería el líder si para ello no cuenta con las personas adecuadas y piensa que puede hacerlo solo. También adquiere trascendencia la internacionalización y la variedad de culturas en el propio equipo directivo, como clave que marca uno de los retos de la nueva época, ya que no basta con desarrollar negocios sin fronteras, sino que hay que aprender a actuar, a entender y a vivir toda la riqueza cultural de los países, regiones y comarcas en que pueda operar la empresa. Es preciso disponer de líderes transnacionales, sin prejuicios ni cantonalismos localistas, que integren la riqueza de la diversidad cultural como un conocimiento en su “inteligencia directiva”, y en donde, por descontado, la incorporación real de la mujer podrá dinamizar y mejorar el enfoque de todo el sistema.

El conocimiento se manifiesta como la mayor ventaja competitiva que pueden tener las empresas, por lo que se hace indispensable mejorarlo, protegerlo y compartirlo entre los diferentes colaboradores de una misma Organización, lo que al final permitirá mejorar la cuenta de resultados, que es, al fin y al cabo, de lo que se trata.

Algunas preguntas que debe hacerse un líder respecto a los trabajadores del conocimiento:

¿Qué motivos tiene una persona para trabajar conmigo en lugar de con la competencia? ¿Valoro el capital humano al igual que valoro las ventas o la reducción de costes? ¿Qué mecanismos empleo para atraer, desarrollar y retener el talento? ¿He analizado el rendimiento, y por tanto la rentabilidad, de las personas? ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos? ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la Organización? ¿Me tomo en serio y saco conclusiones de las encuestas de clima laboral? ¿Dispongo de personas y programas en la Organización dedicadas al desarrollo de talento? ¿Las planificaciones que se hacen en Recursos Humanos están correctamente encauzadas? ¿Tengo un presupuesto asignado para captar y atraer talento? ¿Qué tipo de competencias, conocimientos y habilidades necesita la Organización? ¿Quién los posee? ¿Cuánto cuestan? ¿Cómo evaluar la caducidad de esos conocimientos? ¿Cómo actualizarlos?

Hay que erradicar aquella máxima obsoleta: “a igual trabajo, igual salario” y cambiarla por otra que diga: “a mejor resultado, mejor recompensa”. No basta con que las empresas funden su desarrollo en trabajo, motivación y compromiso, que son las bases de la gestión moderna, sino que deben que ir más lejos y entender que la “tridimensionalidad” de los resultados se da únicamente en los escenarios donde actúan personas con talento. El líder debe buscar y rodearse de gente diferente, que haga cosas diferentes y,... por lo tanto retribuirla de forma diferente.

Félix Velasco