Todos los españoles que bajan cada día a desayunar al bar de debajo de la oficina saben perfectamente que un café no vale los 80 céntimos que aventuró el presidente del Gobierno en un célebre programa de televisión. Eso sí, tampoco habrá muchos que calculen a que el precio de una taza de su bebida favorita sea de más de tres euros y medio.
La lógica dice que los empresarios buscan ofrecer a sus clientes productos de la mejor calidad posible al precio más competitivo (puesto que, si no lo hacen así, siempre podrá aparecer un competidor que les expulse del mercado). Sin embargo, algunos modelos de negocio desafían las normas que se enseñan en las facultades de economía, muchas veces sin que nadie sepa explicar al 100% cómo lo consiguen.
Puede que Starbucks sea una de esas empresas. Es difícil imaginar un sector más maduro, en términos competitivos, que el de las cafeterías. Además, cada país tiene sus peculiaridades a la hora de tomar café (difieren las horas, el formato, las comidas con las que se acompañan, etc...). Si además te posicionas en el segmento casi del lujo, con un producto que casi triplica en precio al de tu competencia, resulta muy complicado pensar en una proyección mundial. Sin embargo, Starbucks ha conseguido colarse en el reducido y selecto grupo de las marcas globales y ya es, sin duda, la cadena de cafeterías más conocida del planeta, con más de 17.000 locales en una cincuentena de países. Sesenta millones de clientes entran cada semana en alguno de sus establecimientos y muchos de ellos pagan más de 3,5 euros por una taza de caffe latte, un frapuccino o un té. Esta semana, Howard Schultz estuvo en Madrid, presentando su libro, El desafío Starbucks, e intentó explicar cuáles eran las claves de este éxito.
La historia
Starbucks debe su nombre al primer oficial del Pequod, el barco en el que el capitán Ahab perseguía aMoby Dick en la inmortal novela de Herman Melville. También el logo tiene inspiración marina, pues representa una sirena de dos colas. No es extraño en una compañía que nació en Seattle, en el estado de Washington, en el noroeste de EEUU. En 1971, la empresa abrió su primer establecimiento en el Pike Place Market de la ciudad de Microsoft, Frasier o Nirvana (aunque ninguno de estos tres símbolos había nacido todavía). Aquel primer local era simplemente una tienda de grano de café, que no serviría la bebida que le ha hecho famosa hasta 1985.
Impresionado por lo que había visto en una cafetería milanesa, Schultz (por aquel entonces un simple trabajador de la cadena) volvió a EEUU dispuesto a replicar aquel ambiente. El servicio al cliente, la calidad del café o la familiaridad de los camareros italianos hicieron que este empresario pensase en que él podría hacer algo parecido en su país de origen. Por eso, en 1987 decidió comprar la empresa en la que había trabajado y rehacerla conforme a su criterio de lo que debería ser una cafetería. Y parece que acertó.
Los 17 locales de 1987 se convirtieron en más de 1.000 en 1996, incluyendo un establecimiento en Japón como primer destino fuera de las fronteras de EEUU y Canadá. La máquina ya estaba en marcha y a partir de entonces las aperturas se sucedieron a velocidad de vértigo, incluyendo el primer local en España, en la madrileña Plaza de Neptuno. Ahora, la compañía presume de 17.018 locales (sólo Subway y McDonald’s tienen más) repartidos en 50 países, con 71 de esos establecimientos abiertos en España.
La crisis de identidad
Sin embargo, no todo ha sido un camino de rosas para la marca de la sirena. Schultz había dejado la gestión diaria de la empresa en el año 2000 para convertirse en el presidente y director de Estrategia, dejando el puesto de consejero delegado a Orin Smith. Con este cambio, la compañía encaró el nuevo siglo con una obsesión por el crecimiento que, en palabras del propio Schultz, le llevo a perder "su esencia". Starbucks pasó de 3.500 establecimientos en el año 2000 a casi 17.000 en 2008. Pero a pesar de esta expansión, en 2006 y 2007 la compañía vio como por primera vez en su historia se producía una bajada en los resultados. Si a estos problemas internos, se les une la mayor crisis económica del mundo occidental desde la Gran Depresión y la aparición de miles de competidores que, a nivel local, trataban de replicar el modelo de éxito de Starbucks, no es de extrañar que la empresa de Schultz fuera vulnerable, un escenario desconocido para ella hasta ese momento.
El creador del modelo (aunque no fundador de la cadena) tuvo que volver a arremangarse para intentar salvar a su criatura. Y, según lo que cuenta en el libro que ha presentado esa semana, lo consiguió.
Las medidas que tomaron fueron duras, más aún para una empresa que presume de ser algo más que una máquina de ganar dinero. Aparentemente, Starbucks cumple con todos los requisitos de la compañía políticamente correcta: comercio justo (signifique esto lo que signifique), sellos medioambientales, integración en la comunidad, participación de los empleados en las decisiones, etc... Sin embargo, cuando los daños se extendieron a la cuenta de resultados amenazando la supervivencia de la cadena, actuó como el resto de empresas, cerrando establecimientos (unos 800) y despidiendo a parte de sus trabajadores (ellos les llaman "socios", pero los 6.700 que se fueron a la calle no debían tenerlo tan claro). Seguramente fue una decisión empresarialmente lógica y la única que aseguraba que el resto de la compañía podía seguir adelante, pero dañó por primera vez ante la opinión pública la imagen de la empresa.
La resurrección: 2008
Sin embargo, de aquel pequeño bache, Starbucks salió fortalecida. En 2009, por primera vez, laempresa acabó el año con menos cafeterías de las que tenía cuando lo empezó. Esta plan de recortes y la vuelta a los orígenes del negocio, en opinión de Schultz le permitieron volver a crecer con fuerza y en 2010 ya presentaba unos beneficios récords.
En opinión del director general de la compañía, las dos claves de su negocio seguían siendo las personas y el café. Es decir, ofrecer un trato al cliente diferente y más cercano del que puede encontrar en otros locales y al mismo tiempo tener preparado el que consideran como "el mejor café del mundo". Schultz, en la mejor tradición del empresario norteamericano, vende su negocio como una experiencia única, en la que lo más importante es "la capacidad del comerciante de contar una historia" a todo el que entra en su local. Su objetivo es crear lo que denomina como "el tercer espacio": es decir, ese lugar en el que encontrarse igual de cómodo que en casa o la oficina.
Para volver a conseguir esta magia, que en su opinión se estaba perdiendo, empezaron planes de formación con sus trabajadores (incluyendo el cierre de sus tiendas en EEUU durante un día para volver a repensar cómo estaban sirviendo café a sus clientes). También cambiaron y modernizaron el aspecto de sus tiendas, incluyendo el cierre de aquellas que no estaban funcionando: "Necesitábamos redescubrir quiénes éramos e imaginar quiénes podíamos ser".
Todo esto lo cuenta en el libro que ahora hay delante de todos los expositores Starbucks y que se ha colocado en la lista de los más vendidos de The New York Times. Schultz tiene ese aire del empresario moderno que ya ha consolidado su empresa, serio en los negocios, pero al mismo tiempo cercano y que nunca deja demasiado lejos su discurso sobre el compromiso social de su compañía. De esta manera, aparece como una especie de mezcla entre Mark Zuckerberg, Bill Gates y Warren Buffet. Aunque lo cierto es que da la sensación de que se cree su discurso y está enamorado de una empresa que él mismo ha llevado a los cinco continentes desde un pequeño local en Seattle.
Seguramente, a Schultz sólo le quede una pequeña espinita clavada y es posible que sea su próximo reto. El único país de Europa Occidental donde Starbucks todavía no tiene un solo local es precisamente Italia. El lugar donde se le ocurrió la idea de cómo quería que fuese una cafetería es el único que se resiste a su conquista. Quizás el empresario norteamericano piense que nadie, ni siquiera él, es capaz de servir un café como lo hacen los italianos.
D. Soriano
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