martes, 25 de diciembre de 2007

No sabía que era imposible


Había una vez dos niños que patinaban sobre una laguna helada. Era una tarde nublada y fría, pero los niños jugaban sin preocupación. De pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua, quedando atrapado. El otro niño, viendo que su amigo se ahogaba bajo el hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró romper la helada capa, agarró a su amigo y lo salvó.
Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaban cómo lo hizo, pues el hielo era muy grueso.
- “Es imposible que lo haya podido romper con esa piedra y sus manos tan pequeñas”, afirmaban.
En ese instante apareció un anciano y dijo:
- “Yo sé cómo lo hizo”.
- “¿Cómo?”
- “No había nadie a su alrededor para decirle que no podía hacerlo”.

sábado, 22 de diciembre de 2007

Las 20 personas más ricas del mundo

LAS 20 PERSONAS MAS RICAS DEL MUNDO (2007)

Anualmente, desde 1986, la revista Forbes publica su lista de las personas más acaudaladas del mundo (The World's Richest People). Clasificación del 2007 indicando Puesto - Nombre - Fortuna en Dólares - (+ subiendo o - bajando) - País:

1º Bill Gates 56.000 millones de dólares (+) Estados Unidos
2º Warren Buffett 52.000 millones de dólares (+) Estados Unidos
3º Carlos Slim Helú 49.000 millones de dólares (+) México
4º Ingvar Kamprad & familia 33.000 millones (+) Suecia
5º Lakshmi Mittal 32.000 millones de dólares (+) India
6º Sheldon Adelson 26.500 millones de dólares (+) Estados Unidos
7º Bernard Arnault 26.000 millones de dólares (+) Francia
8º Amancio Ortega 24.000 millones de dólares (+) España
9º Li Ka-shing 23.000 millones de dólares (+) Hong Kong
10º David Thomson & familia 22.000 millones de dólares (nuevo) Canadá
11º Lawrence Ellison 21.500 millones de dólares (+) Estados Unidos
12º Liliane Bettencourt 20.700 millones de dólares (+) Francia
13º Alwaleed Bin Talal Alsaud 20.300 millones de dólares (+) Arabia Saudita
14º Mukesh Ambani 20.100 millones de dólares (+) India
15º Karl Albrecht 20.000 millones de dólares (+) Alemania
16º Roman Abramovich 18.700 millones de dólares (+) Rusia
17º Stefan Persson 18.400 millones de dólares (+) Suecia
18º Anil Ambani 18.200 millones de dólares (+) India
19º Paul Allen 18.000 millones de dólares (-) Estados Unidos
20º Theo Albrecht 17.500 millones de dólares (+) Alemania.

Félix Velasco

domingo, 9 de diciembre de 2007

La gente es nuestro mayor pasivo

LA GENTE ES NUESTRO MAYOR PASIVO
Resumen del artículo de Peter F. Drucker en la revista Harvard Business Review «People are our greatest liability»

- El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT


- Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.

- Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.

- Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.

- La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.

- El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.

- Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.

– El trabajo tradicional es una mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.

- Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción - pero no es más un factor que controla.

- Precisamos de una nueva teoría económica - por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos - pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado - inclusive en los últimos 10 años en Japón. Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico - sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica - nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.

- Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana - excepto su desconfianza en relación con los políticos -. Pero hay, indiscutiblemente, perspicacia de gran alcance de Schumpeter, como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital).

- La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.
Félix Velasco

lunes, 22 de octubre de 2007

La formación en la empresa


LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
El noventa por ciento de los trabajadores afirma que se siente más motivado si recibe formación a cargo de la empresa, según un estudio de la asesora de servicios en recursos humanos Sondexho Pass, realizado entre 15.000 trabajadores españoles.

De acuerdo con la encuesta, el 89,7 por ciento de los mandos intermedios y el 93,2 por ciento de los cargos administrativos dice que su motivación ha aumentado desde que recibe cursos por parte de la empresa.

El 58,1 por ciento de los mandos intermedios y el 53,8 por ciento de los directivos recibe formación en idiomas, porcentaje que se reduce al 21,3 por ciento en el caso de los mandos administrativos.

Aunque ocho de cada diez encuestados afirma que tiene conocimientos de otro idioma, sólo tres de cada diez se ve capaz de mantener una comunicación fluida. Entre los administrativos, el 65,2 por ciento recibe cursos en materias relacionadas con su puesto de trabajo.

El estudio también revela que la formación a cargo de la empresa está más extendida entre las compañías con una plantilla de entre 200 y 400 empleados, de las que el 75 por ciento imparte cursos.

Entre las preferencias de los trabajadores a la hora de asistir a los cursos figura la cercanía a su domicilio, aspecto destacado por el 55,8 por ciento de los encuestados.

No obstante, para las empresas de entre 200 y 400 empleados, el 75 por ciento de los consultados prefiere un lugar cercano al puesto de trabajo.

También crece el número de trabajadores que optan por la formación a través de Internet, usada ya por el veinte por ciento de los consultados y ofrecida por el 31,3 por ciento de las empresas de entre 200 y 400 empleados.
EFE

viernes, 19 de octubre de 2007

La ética en la empresa - IV

3. EL MODELO DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

Se basa en hacer pública la triple cuenta de resultados, midiendo sus resultados en materia económica, medioambiental y social. Este Triple Balance deberá ser publicado en los informes anuales a los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa, con una plantilla de por lo menos 500 empleados. Es un sistema que no requiere verificación de tercera parte porque asume la implicación de los stakeholders[1] en el establecimiento y medición de los indicadores como garantía suficiente. Sus directrices sobre la elaboración de informes relativos al desarrollo sostenible permiten realizar comparaciones entre empresas, e incluyen directrices sobre la elaboración de informes sociales, todos estos principios pueden dividirse en cuatro grupos:

a) Los principios de transparencia, globalidad y auditabilidad forman el marco de la memoria.

b) Los principios de exhaustividad, relevancia y contexto de sostenibilidad afectan a las decisiones sobre qué incluir en la memoria.

c) Los principios de precisión, neutralidad y comparabilidad pretenden garantizar la calidad y veracidad.

d) Los principios de claridad y periodicidad afectan a las decisiones sobre el acceso a la memoria.

En España, en este momento, hay 18 Organizaciones que siguen las líneas de orientación GRI[2], aunque únicamente tres las asumen completamente: Cespa, Inditex y Telefónica Móviles.

Dentro de todas las iniciativas y esfuerzos que se están realizando en el campo de la RSE, hay que destacar la que realizan Merck, Sharp & Dohme de España y Forética, quienes han llegado a un acuerdo para convocar, en ámbito nacional, el Premio MSD para la Investigación en el campo de la Ética Empresarial, ahora ya en su segunda edición.

La ética y la responsabilidad social no es un maquillaje corporativo para limpiar o embellecer la imagen de la empresa, va más allá de la moda o de la entrega de un donativo. La implantación de una planificación estrategia ética y socialmente responsable, coherente, basada en la integridad de en unos valores y principios sólidos, con un enfoque creíble a corto, medio y largo plazo, ofrece, sin lugar a dudas, unos claros beneficios empresariales y una contribución altamente efectiva a la sociedad. Es posible construir un futuro más próspero, más justo, más equitativo y más seguro para la Humanidad, si la fuerza principal que genera y distribuye la riqueza de forma más inmediata y cercana, LA EMPRESA, se implica de forma madura y solidaria en ello.

Félix Velasco


[1]La definición de stakeholder podría ser la "red de empresas, organizaciones, individuos, clientes, proveedores, usuarios e instituciones que de forma regular o esporádica participan de la vida de una empresa". Es decir, las partes interesadas. El término proviene de la colonización de los EEUU en donde a los interesados en obtener una parcela de tierra se les daba una estaca (stake), se organizaba una carrera durante la cuál los “portaestacas” la clavaban en la zona de su interés, adjudicándose de esta manera la propiedad; las reglas de la carrera y la división de las tierras era realizada por los “portaestacas”, siendo éstos los únicos realmente interesados en el asunto y con poder de decisión y de veto. El término se utiliza para designar a quienes están involucrados o ligados a las consecuencias de un proyecto, siendo ellos los que en distintas proporciones, criterios y prioridades tienen autoridad moral para juzgar si fue o no fue un éxito.

[2] www.globalreporting.org

miércoles, 17 de octubre de 2007

La ética en la empresa - III

2. EL STÁNDARD SA8000 DE SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNACIONAL (SAI).

Es una Norma uniforme y auditable mediante un sistema de verificación por terceras partes. Colaboraron en ella empresas privadas, distintos grupos interesados, sindicatos y ONG’s. Sus requerimientos se realizan sobre los siguientes aspectos:

1. TRABAJO INFANTIL.

2. TRABAJOS FORZADOS.

3. SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

4. LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y DERECHO DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA.

5. DISCRIMINACIÓN.

6. MEDIDAS DISCIPLINARIAS.

7. HORARIO DE TRABAJO

8. REMUNERACIÓN.

9. SISTEMAS DE GESTIÓN.

9.1. Política.

9.2. Revisión por la Administración.

9.3. Representantes de la compañía.

9.4. Planteamiento y aplicación.

9.5. Control de los Proveedor/subcontratista y sub-proveedor.

9.6. Identificando Problemas e Iniciando Acciones Correctivas.

9.7. Comunicación externa.

9.8. Acceso para Verificación.

Ahora existen cinco Organizaciones certificadas en España según la Norma SA-8000: Eroski, TQ Tecnol, Ramel, Servicio de Contratación de Las Palmas de Gran Canaria y Fitman.

SAI y FORÉTICA han firmado un acuerdo según el cual ambas Normas son complementarias, de este modo se ofrece la posibilidad de realizar auditorías integradas, certificando simultáneamente las normas SA-8000 y SGE-21, y realizar auditorías complementarias, es decir, ampliar la SA-8000 con la SGE-21, o en el caso de tener ya la SGE-21, incorporar el estándar de SAI[1].

Félix Velasco


[1] www.sa8000.org

lunes, 15 de octubre de 2007

La ética en la empresa - II

1. EL SISTEMA DE GESTION ÉTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE DE FORETICA. NORMA DE EMPRESA SGE 21.

FORETICA[1] es una asociación independiente que engloba, en estos momentos, a 150 socios. Está formada por más de 60 empresas que operan en territorio español, académicos, ONG’s, profesionales independientes,... Su objetivo es promover la gestión ética y socialmente responsable en las Organizaciones, su implantación y su evaluación.

La Norma de empresa SGE 21 ha sido elaborada por más de un centenar de expertos que, a modo de documento marco, pretende desarrollar los criterios que conduzcan a la evaluación, por tercera parte, de la implantación en las Organizaciones un Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable. Para certificar la Gestión de la Organización conforme a esta norma, hay que adquirir voluntariamente un Compromiso Social para aplicar los valores éticos incorporados a la misma, demostrarlo y mantenerlo. La Norma está compuesta por ocho Áreas de Gestión:

  • ALTA DIRECCIÓN. Pretende impulsar el cambio organizativo. El establecimiento de una Política de gestión Ética y la creación de un Comité de Ética, garante del cumplimiento de los compromisos adoptados.
  • RELACIONES CON CLIENTES. El objetivo es velar por la honestidad de la relación comercial y garantizar las características del producto. La norma obliga a establecer políticas de regalos, tratamiento de quejas y productos defectuosos.

  • RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. Obliga al proveedor a declarar el país de procedencia del producto y verificar el cumplimiento de la legislación en el país de origen. En el caso de no ser esto posible, el comprador certificará la no violación de los derechos humanos en la cadena de suministro.

  • RELACIONES CON EL PERSONAL PROPIO. Se centra en el respeto a la dignidad del trabajador según los estándares internacionales, presta atención a la conciliación de la vida laboral y personal, la igualdad de oportunidades y la existencia de planes de formación y reciclaje.

  • RELACIONES CON EL ENTORNO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL. Obligatoriedad de un código ético en materia de publicidad, la elaboración y seguimiento de un inventario de actividades con impacto medioambiental, emisiones, etc... la existencia de un plan de tratamiento de residuos o el seguimiento de las actividades de acción social.

  • RELACIONES CON EL ACCIONARIADO. Transparencia financiera y en todo tipo de contingencia que afecte a la Organización.
  • RELACIONES CON LA COMPETENCIA. Trata de fomentar la competencia limpia y la resolución de conflictos por medio del arbitraje. Impulsa la creación de foros de mejores prácticas.
  • RELACIONES CON ADMINISTRACIONES COMPETENTES. Va más allá de las exigencias legales tratando de crear vías de colaboración entre la Organización y la Administración.

Una parte fundamental es que el proceso de evaluación incluye la posibilidad de llegar a realizar una auditoría por tercera parte a través de certificadoras que hayan firmado el compromiso de respeto de FORETICA. Las Organizaciones que superen la auditoría independiente podrán acceder a un certificado tras la aprobación del Comité de Certificación que incluye a diversos expertos.

En el momento de firmar este artículo existen, a demás de las que están en proceso, cinco empresas certificadas en España con el sello de Gestión Ética de FORÉTICA: Novartis Farmacéutica, Contratas y Obras, Forum Calidad, Ciba Visión e Izar Astilleros Fene. Las certificadoras involucras en la acreditación han sido BVQI, SGS y TÜV Internacional y APPLUS".

Félix Velasco


[1] www.foretica.es

miércoles, 10 de octubre de 2007

La ética en la empresa - I


LA GESTION ETICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

"El debate sobre la responsabilidad no debería erigirse como en un tribunal, sino como si se tratara de un discurso. Aunque puede inspirarse en ideales, el discurso en sí mismo consta de ideas, argumentos y una valoración mesurada de los distintos argumentos."

Max Weber

En la era de la globalización, las Organizaciones se enfrentan a situaciones muy complejas, debido fundamentalmente a la innovación, el cambio acelerado, las nuevas tecnologías y a la forma de relacionarse los individuos, en un mundo con fronteras de todo tipo cada vez más diluidas y menos delimitadas. Una empresa no pueden ya enfrentarse a estas cuestiones en solitario, crea asociaciones con otros grupos de interés, como las instituciones públicas, organizaciones internacionales, el sector privado, organizaciones para el progreso humano, ong’s,... Esta cooperación puede llevar a un desarrollo, que por propia definición debe ser sostenible, y que se traduzca en una distribución más equitativa de los beneficios.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se está convirtiendo en uno de los fenómenos de mayor actualidad para todo tipo de Organizaciones en el panorama español. Los consumidores tienen cada vez una mayor percepción del impacto de las actividades de negocio sobre los individuos y el entorno donde estas se desarrollan. Las empresas, ejerciendo la actividad económica que les es propia, y sin perder de vista su razón principal de existencia que es la generación de riqueza, creación de empleo y beneficio económico, están incorporando elementos sociales que mejoran la calidad de vida de las personas que conforman el ambiente que las rodea, ya sean accionistas, empleados, proveedores, clientes o usuarios. Es decir, la empresa busca en el siglo XXI ser rentable, tanto económica como socialmente.

“El Gobierno apuesta por que la empresa se responsabilice de su entorno y por ello espera que las empresas lleven a cabo actividades hasta ahora ajenas a su actividad comercial como son:

  • Incorporar la diversidad dentro de la empresa: Mujeres maltratadas, personas con discapacidad, personas en situación de riesgo de exclusión social.

  • La formación continua de los trabajadores.

  • La escolarización infantil dentro del recinto laboral.

  • La maternidad y la paternidad compatible con la vida laboral.

  • El respeto al medio ambiente[1]”.

El Congreso de Diputados aprobó, con fecha 17 de diciembre de 2002, una Proposición no de Ley para establecer una Comisión Técnica de Expertos sobre la RSE, que ya ha sido creada en el seno de Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, teniendo como finalidad elaborar un informe sobre la RSE que permita “... la posibilidad de crear un organismo certificador o evaluador de la calidad social, (...) realizando auditorías e informes sociales, estudiar, analizar y proponer medidas que definan el concepto y los contenidos de la responsabilidad social de la empresa, incluyendo las normas de transparecia, la incorporación del balance social y medioambiental, los códigos de conducta, las formas de evaluación del comportamiento social,...)”.

El proceso ha sido relativamente muy breve. El punto de partida fue el Pacto Mundial (Global Compact) propuesto el 31 de enero de 1999 por el Secretario General de la Naciones Unidas, Kofi Annan, ante el Foro Económico Mundial de Davos, con la intención de promover el compromiso ético empresarial como parte integral de su estrategia, y la colaboración entre el sector privado y los agentes sociales, con la finalidad de que el mundo de los negocios pase a formar parte de la solución de los retos que plantea la globalización. No se trata de un instrumento regulador que imponga normas legales de comportamiento, tampoco concede ningún tipo de certificado a quien cumple con esos requisitos. Las actividades de las organizaciones adscritas se dirigen desde la Oficina de Naciones Unidas para el Pacto Mundial con sede en Nueva York. Son nueve principios, los dos primeros referidos a derechos humanos[2], los cuatros siguientes versan sobre el trabajo[3] y los tres últimos dirigidos al medio ambiente[4]:

  • Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos internacionalmente dentro de su esfera de influencia.

  • Asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones o abusos de los derechos humanos.

  • Apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

  • Eliminación de todas formas de trabajo forzoso y obligatorio.

  • Abolición efectiva del trabajo infantil.

  • Eliminación de la discriminación en relación con el empleo y la ocupación.

  • Apoyar un criterio de preocupación respecto de los problemas ambientales.

  • Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.

  • Desarrollar y difundir tecnologías inocuas para el medio ambiente.

En el año 2001 fue publicado el Libro Verde de la Comisión Europea, su objetivo principal ha sido el iniciar un debate en la Unión Europea sobre la responsabilidad social en las empresas, y es consecuencia de las decisiones adoptadas en el Consejo Europeo de Lisboa del año 2000. Fue una respuesta a la enorme sensibilización detectada sobre la gestión ética de las empresas, suscitada por los fraudes, mala gestión, publicidad engañosa, agresiones medioambientales, situaciones de acoso, cantidad de procesos judiciales en curso, sentencias poco claras,... con que los medios de comunicación sorprendían prácticamente a diario a los ciudadanos de todo el mundo. “La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio ... Es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”.

En el año 2002 la Comisión Europea publicó la comunicación Responsabilidad Social de las Empresas: Una contribución empresarial al desarrollo sostenible, en el que se define como un concepto “con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente integrar las preocupaciones sociales y ecológicas en sus actividades comerciales y en las relaciones con sus interlocutores”, proponiendo una estrategia articulada en los siguientes principios:

  • Reconocimiento de la naturaleza voluntaria de la RSE.

  • Prácticas de responsabilidad social creíbles y transparentes.

  • Focalización en las actividades en las que la intervención de la Comunidad aporte un valor añadido.

  • Enfoque equilibrado y global de la RSE que incluya los aspectos económicos, sociales y ecológicos, así como los intereses de los consumidores.

  • Atención a las necesidades y características de las PYMES.

  • Apoyo y coherencia con los acuerdos internacionales existentes, tales como las normas fundamentales de trabajo adoptadas por la OIT y las directrices de la OCDE para empresas multinacionales.

La labor ha continuado, y posteriormente se han ido concretando medidas, instrumentos y herramientas de utilidad práctica tales como:

  • CÓDIGOS DE CONDUCTA. Normas mínimas comunes de referencia de referencia a los convenios de la OIT y a las directrices de la OCDE para multinacionales. Se incluyen mecanismos de evaluación y control. Se deben implicar en su elaboración, aplicación y control a los interlocutores sociales y otras partes interesadas, inclusive de los países en desarrollo.

  • NORMAS DE GESTIÓN. Los sistemas de gestión de la responsabilidad social, al igual que los sistemas de gestión de la calidad, permiten a las organizaciones disponer de una visión clara de las repercusiones de sus operaciones en el ámbito social y medioambiental, además de identificarlas y gestionarlas más eficazmente.

  • CONTABILIDAD, AUDITORÍA Y ELABORACIÓN DE INFORMES. Ya son numerosas las organizaciones que hacen públicos sus informes denominados de Triple Balance, relativos a los resultados económicos, sociales y medioambientales.

  • INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE. Desde la Comisión se apoyarán las iniciativas que supervisen y evalúen de forma comparativa los fondos de pensiones y de inversión con relación a la Responsabilidad Social. Se trata de que el ahorro se canalice hacia sistemas financieros que añadan valor social y que puedan se evaluados por el accionista.

Todo ello se ha ido articulando de forma eficaz y eficiente, y en la actualidad existen ya en España tres iniciativas principales:

(Continuará)

Félix Velasco

[1] Miguel Barrachina Ros, Director General de Fomento de la Economía Social y del Fondo Social Europeo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

[2] Declaración Universal de los Derechos Humanos.

[3] Declaración de principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

[4] Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo.

sábado, 8 de septiembre de 2007

Publicaciones Peter Drucker


PUBLICACIONES DE PETER F. DRUCKER



  • Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
  • The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
  • The Future of Industrial Man (1942)
  • Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
  • The New Society (1950)
  • The Practice of Management (1954)
  • America's Next 20 Years (1957)
  • Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
  • Power and Democracy in America (1961)
  • Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
  • The Effective Executive (1966)
  • The Age of Discontinuity (1968)
  • Technology, Management and Society (1970)
  • Men, Ideas and Politics (1971)
  • Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
  • The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
  • An Introductory View of Management (1977)
  • Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
  • Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
  • Managing in Turbulent Times (1980)
  • Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
  • The Changing World of the Executive (1982)
  • The Temptation to Do Good (1984)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
  • The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
  • The Frontiers of Management (1986)
  • The New Realities (1989)
  • Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
  • Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
  • The Post-Capitalist Society (1993)
  • The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
  • The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
  • Managing in a Time of Great Change (1995)
  • Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
  • Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
  • Management Challenges for the 21st Century (1999)
  • Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
  • The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
  • Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
  • The Effective Executive Revised (2002)
  • They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002
  • Managing in the Next Society (2002)
  • A Functioning Society (2003)
  • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
  • What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.
  • The Effective Executive in Action (2005
FVA - Management
Félix Velasco

martes, 28 de agosto de 2007

Peter F. Drucker


BIOGRAFÍA BREVE DE PETER F. DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 190911 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.
Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.
Recibió la medalla presidencial de la libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en el 2002. Fue el presidente honorario de la fundación Peter F. Drucker para el Management sin ánimo de lucro, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

FVA Management - Blog
Félix Velasco

domingo, 26 de agosto de 2007

Liderazgo y talento - 2ª

EL LIDERAZGO Y EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO

-2 ª parte -

2. La fuga del talento a causa de un liderazgo inadecuado

Debemos admitir que los tiempos han cambiado y que ya nadie piensa en cumplir 25 años en la misma empresa y esperar que le regalen un bolígrafo, un reloj o una placa conmemorativa. La rotación de profesionales es una realidad y las cifras lo demuestran cada vez con mayor fuerza. En los últimos dos años el 70% de los profesionales de alto nivel han cambiado de trabajo, el 25% de los de alto potencial tiene en mente cambiar de compañía antes de un año, otro 25% está indeciso, mientras solamente tres de cada diez del total están satisfechos con su trabajo. Las empresas deben intentar reducir esa elevada rotación, y sobre todo mantener a su gente más valiosa, evitar a toda costa la “deslocalización del conocimiento” en la Organización. Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría". Esta afirmación transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna. Aunque los profesionales se encuentren satisfechos en sus empresas, una parte de ellos, los más valiosos, están dispuestos a cambiar de trabajo si les son ofrecidas condiciones que mejoren sus expectativas, coincidan mejor con sus valores y sean dirigidos por líderes preparados y coherentes..

Son muchas las compañías que han detectado que la potencia que les permitirá superar a sus competidores no es el trabajar cada vez más, sino trabajar con mayor talento. Pero para retener el talento primero hay que localizarlo, el problema de muchos líderes es que todavía no han sabido identificar donde está su talento en su empresa, y en algunos casos todavía peor,... creen que ellos son el único talento que existe en su Organización: “si quiero algo bien hecho tengo que hacerlo yo mismo”.

Hay dos factores claves que influyen decisivamente en la forma de gestionar el talento: la escasez de profesionales y la aceleración de los conocimientos. En ambos casos, una correcta política por parte del líder es esencial para proteger y aumentar la potencia del talento de la empresa. Como características personales las Organizaciones valoran la inteligencia, el sentido común, la capacidad de trabajo tanto autónoma como en equipo, la capacidad de distribuir y emplear el tiempo, la excelencia en la gestión, la creatividad, la innovación, la flexibilidad, y una cierta capacidad “todo-terreno”. Entonces, si las empresas han sabido identificar las principales cualidades que sus colaboradores han de poseer y desarrollar, ¿por qué razón tienen dificultades a la hora de atraer y retener el talento? Sólo el talento es capaz de reconocer al talento. Podríamos dividir en dos grandes grupos los factores que generan tan alta rotación de personas valiosas:

a) Razones relacionadas con un liderazgo mediocre del inmediato superior:

- Inmadurez personal y profesional del líder
- Pésima gestión en las relaciones humanas del líder.
- Trabajar con un líder vulgar y poco brillante.
- Colaborar con un líder obsesionado por la burocracia.
- Depender de un líder ocupado en mantener y defender su posición en el organigrama.
- Estar pendiente de un líder que no sabe gestionar su tiempo, que maneja “plazos imposibles” o que pospone continuamente los proyectos.
- Un líder que tiene miedo e incluso pánico a tomar decisiones, escudándose en largos e - innecesarios procesos de análisis.
- Convivir con un líder ególatra, vanidoso y pedante.
- Cuando el líder actúa con nepotismo, favoritismo y parcialidad.
- Soportar a un líder envidioso de los éxitos personales.
- Estilo gerencial basado en el “terror”.
- Incapacidad para establecer indicadores que alerten sobre el rumbo de la empresa.
- Un líder que se apropia de ideas ajenas en nombre del “trabajo en equipo”.
- Cuando la obsesiva “controlitis” del líder generada por la falta de confianza en sí mismo y su desconfianza en el equipo, crea un “cuello de botella” que ralentiza, frena e incluso llega a paralizar el ritmo de trabajo.
- Falta de una definición clara por parte del líder de la estrategia de negocio
- Cambio permanente de normas y objetivos.
- Un liderazgo fundado en el poder y el feudo, y no en las contribuciones de negocio de cada colaborador.
- Si el líder no dedica el tiempo suficiente a las personas que colaboran con él, si continuamente convoca reuniones inútiles, si no apoya a su gente, si no se implica suficiente,...

b) Otras razones:

- Problemas financieros de la empresa.
- Rutina en las tareas que realizan, lo que ocasiona aburrimiento.
Indefinición de las retribuciones y carencia de un paquete salarial competitivo acorde con el mercado.
- Expectativas personales y/o profesionales no cumplidas.
- Ausencia de formación.
- Trabajar en proyectos mediocres, de bajo interés o poca calidad.
- Falta de estabilidad y claridad en los objetivos de negocio.
- Caos y desorganización generalizada entre los departamentos.
- Limitada promoción profesional.
- Escaso enriquecimiento profesional y personal.
- Ausencia de retos profesionales.
- Estar en un ambiente laboral sembrado de discordias y discusiones continuas.
- Cultura de trabajo no acorde a los nuevos tiempo que nos está correspondiendo vivir.
- Sistemas de Recursos Humanos diseñados en la época industrial y que no han evolucionado - conforme a las nuevas dinámicas.
- Ausencia de un valor único en sus productos o servicios y procesos reconocibles por el mercado

Buenas iniciativas y proyectos se frustran por que los líderes no son capaces de atraer, seducir y retener el talento adecuado para el negocio. Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación. Ahora la estrategia ha de estar basada en la conciliación entre la visión que de la compañía se tiene y las expectativas de los profesionales. No hay que olvidar que una de las principales preocupaciones de los responsables de Recursos Humanos es la creación y actualización de los conocimientos. La falta de creatividad para ofrecer alternativas en estos casos es preocupante. ¿Cómo aprovechar ese talento, esos conocimientos, esa experiencia, esa forma de actuar, logrando además reducciones de costes y rejuvenecimiento de la empresa?

En las reducciones de plantilla, a menudo se prejubila por definición a las personas que tienen una cierta edad. Es un error, ya que algunos de estos individuos tienen un talento que no se debería dejar escapar. Los “cincuentones con talento” son un colectivo con un alto grado de conocimiento, con más experiencia y, en algunos casos, con un acertado “saber hacer”, don de gentes y habilidades interpersonales. ¿Por qué desperdiciar este recurso?

Lo mismo ocurre en el tema de la inmigración. No debe ser un factor determinante ni excluyente donde nació la persona, es importante que los líderes no tengan prejuicios y den la bienvenida a personas que son diferentes. Necesitamos el conocimiento y la experiencia de los trabajadores inmigrantes, abramos mentes y corazones estando dispuestos a entender que hay muchas personas de grandes habilidades que vienen de otros lugares y pueden aportar talento a la Organización. Cada vez adquiere mayor importancia de la internacionalización de la empresa, como clave que interpreta la nueva realidad de una economía global, integrando mercados globales junto a otros locales, nacionales y regionales. Grave error cometería el líder si para ello no cuenta con las personas adecuadas y piensa que puede hacerlo solo. También adquiere trascendencia la internacionalización y la variedad de culturas en el propio equipo directivo, como clave que marca uno de los retos de la nueva época, ya que no basta con desarrollar negocios sin fronteras, sino que hay que aprender a actuar, a entender y a vivir toda la riqueza cultural de los países, regiones y comarcas en que pueda operar la empresa. Es preciso disponer de líderes transnacionales, sin prejuicios ni cantonalismos localistas, que integren la riqueza de la diversidad cultural como un conocimiento en su “inteligencia directiva”, y en donde, por descontado, la incorporación real de la mujer podrá dinamizar y mejorar el enfoque de todo el sistema.

El conocimiento se manifiesta como la mayor ventaja competitiva que pueden tener las empresas, por lo que se hace indispensable mejorarlo, protegerlo y compartirlo entre los diferentes colaboradores de una misma Organización, lo que al final permitirá mejorar la cuenta de resultados, que es, al fin y al cabo, de lo que se trata.

Algunas preguntas que debe hacerse un líder respecto a los trabajadores del conocimiento:

¿Qué motivos tiene una persona para trabajar conmigo en lugar de con la competencia? ¿Valoro el capital humano al igual que valoro las ventas o la reducción de costes? ¿Qué mecanismos empleo para atraer, desarrollar y retener el talento? ¿He analizado el rendimiento, y por tanto la rentabilidad, de las personas? ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos? ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la Organización? ¿Me tomo en serio y saco conclusiones de las encuestas de clima laboral? ¿Dispongo de personas y programas en la Organización dedicadas al desarrollo de talento? ¿Las planificaciones que se hacen en Recursos Humanos están correctamente encauzadas? ¿Tengo un presupuesto asignado para captar y atraer talento? ¿Qué tipo de competencias, conocimientos y habilidades necesita la Organización? ¿Quién los posee? ¿Cuánto cuestan? ¿Cómo evaluar la caducidad de esos conocimientos? ¿Cómo actualizarlos?

Hay que erradicar aquella máxima obsoleta: “a igual trabajo, igual salario” y cambiarla por otra que diga: “a mejor resultado, mejor recompensa”. No basta con que las empresas funden su desarrollo en trabajo, motivación y compromiso, que son las bases de la gestión moderna, sino que deben que ir más lejos y entender que la “tridimensionalidad” de los resultados se da únicamente en los escenarios donde actúan personas con talento. El líder debe buscar y rodearse de gente diferente, que haga cosas diferentes y,... por lo tanto retribuirla de forma diferente.

Félix Velasco

lunes, 20 de agosto de 2007

Liderazgo y talento - 1ª

EL LIDERAZGO Y EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO
- 1ª parte -


1. ¿Qué buscan los profesionales en una Organización?


Los rasgos principales que caracterizan la sociedad del conocimiento en una economía globalizada como la que estamos viviendo, indican que se trata de una sociedad compleja, difícil de conducir, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres. Nos enfrentamos a un mundo sin certezas, a la espera de nuevas convicciones y modelos para movernos ante un cambio veloz y continuamente acelerado; un mundo receloso en el que nos hemos olvidado de principios, esencias, valores y respetos, y en donde la responsabilidad social y la ética deben recuperar un papel preponderante. La economía actual se identifica por el impacto simultáneo de diferentes factores de cambio: tecnológicos, competitivos, culturales y organizativos. Ante este panorama las personas, necesitan acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad son ya constantes y frecuentes.

El talento humano ha sido el causante de los cambios y progresos más significativos que han afectado a las Organizaciones a lo largo de la Historia de la Humanidad, pero muy especialmente en los últimos doscientos años: el paso de la fuerza física a la importancia del conocimiento como motor e impulsor de riqueza, la mudanza del autoritarismo a la participación, las transformaciones de numerosos sistemas políticos y de gobierno, la globalización, el auge del trabajo en equipo, la responsabilidad social, la conciencia ecológica,... Así pues, el talento es el valor diferencial por excelencia, y la competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que éstas tienen para atraerlo, retenerlo y desarrollarlo. Cierto es que la diferencia entre Organizaciones puede residir también en el aprovechamiento de las oportunidades que el propio cambio genera, así como en la adecuada aplicación de las técnicas de Management para conseguirlo, pero la consecuencia es siempre la misma: sólo individuos con auténtico talento podrán elevar la competitividad de las empresas y sólo las empresas auténticamente competitivas podrán ser líderes en el escenario global de los negocios.

Pero, ¿qué es el talento? Podríamos definirlo como el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y los comportamientos, aplicados a la gestión, de forma que colaboradores, clientes y proveedores sean tratados como socios e incluidos en el organigrama de la Organización. El conocimiento es nuestra fuerza motriz, nuestra herramienta de producción más potente, el auténtico sello de distinción de las empresas.

Vivimos una época en el que la administración inteligente de los Recursos Humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las Organizaciones. Los directivos utilizan diversos criterios para evaluar una oferta de trabajo, entre ellos se encuentra, evidentemente, el económico, pero sin embargo, en España y en la mayoría de países occidentales, muchos de quienes abandonan una empresa no lo hace por dinero, sino por otra causa: la pobre planificación empresarial ocasionada por un pésimo liderazgo de quienes tienen la obligación de hacer llegar la nave a buen puerto, lo que ocasiona miedo a un futuro inestable y una convivencia conflictiva en el entorno laboral.

Podríamos sintetizar en tres grandes bloques las expectativas de los profesionales del conocimiento: esperan de sus empresas salarios fijos más altos con participación en beneficios (baja la credibilidad de las stock options), mayor credibilidad en el enfoque del negocio que han realizado los directivos (planificación estratégica) y que se confíe en ellos (delegación de tareas interesantes y retadoras).

Hay que tener en cuenta que estos profesionales reciben frecuentes ofertas de trabajo, por tanto tienen que estar suficientemente motivados. Motivación que en contra de lo que podamos pensar no sólo se rige por un mayor salario, ya que las principales razones de atracción del talento son el desarrollo profesional (25%), trabajar en una empresa líder (19%) y trabajar en una Organización innovadora (18%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 10% de los casos, el resto del porcentaje se reparte entre otras cuestiones más diversificadas.

Cuando hablamos de los elementos motivadores del profesional que gestiona el conocimiento, que desea encontrar en su lugar de trabajo, podemos destacar:

- Busca un proyecto innovador en el que se sienta implicado.
- Quiere poder actualizar sus conocimientos y tener la posibilidad de una formación continua, tanto con temas profesionales como con otros de mejora que permitan su desarrollo personal.
- Trabajo estimulante, con situaciones de reto frecuente.
- Tecnología a su disposición.
- Flexibilidad horaria que le permita organizar su trabajo diario, planificar vacaciones y distribuir su tiempo libremente.
- Retribución fija estable y segura, más un porcentaje variable que sea interesante.
- Proyección internacional, tanto de su propio trabajo como de la empresa en su conjunto.
- Posibilidad de viajar nacional e internacionalmente.
- Clima informal y afinidad con la cultura y valores de la empresa.
- Equilibro entre vida profesional y privada para evitar un continuo sacrificio de la vida personal.
- Compaginar el trabajo en equipo con el trabajo individual.
- Disponer, analizar y compartir información.
- Poder tomar decisiones concernientes a su tarea.
- Que se le permita la generación, construcción y desarrollo de ideas.
- Posibilidad de fijar los plazos a los que se va a comprometer, sin imposiciones.

En cualquier caso la fidelidad de los profesionales de hoy en día es fidelidad a una carrera más que a la empresa. Pronto, muy pronto, más pronto de lo que suponemos, la mayoría de las Organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades, y no al contrario, como en la actualidad. Este tipo de profesional será considerado como un socio, no como un subordinado, generando una nueva situación de "poder del conocimiento" que tendrá muchas consecuencias, tanto para las empresas como para los trabajadores, ya que se pasará de una situación en la que la empresa "controla la situación" a otra en la que es el trabajador el quien la controla.

A pesar de que el factor monetario es vital y pudiera parecer el recurso más importante, no lo es sino a través de la gente que toma las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano, y sólo el capital humano, quien puede multiplicar el recurso financiero a través de las decisiones que se adoptan.

(Ver continuación)
Félix Velasco