La hormiga productiva y feliz

LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ

Todos los días, muy temprano, llegaba a su empresa una hormiga. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Era productiva y feliz, pero, ¡ay!, no era supervisada. El abejorro, gerente general, consideró que eso no era posible, así que se creó el puesto de supervisor. Y contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.

Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes. Así que contrataron una arañita que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto, la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba...

El abejorro gerente general estaba encantado con los informes del escarabajo supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una cucaracha ayudante para el supervisor. Y fue indispensable adquirir un nuevo ordenador con impresora a color.

Pronto, la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente general consideró que era el momento de adoptar medidas. Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. Y hubo que comprar un nuevo ordenador. Y cuando se tiene más de un ordenador hay que tener una red local.

El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que colaborara en la preparación del plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La hormiga ya no entonaba sus viejas melodías y cada vez estaba más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos", dijo la cigarra.Pero un día, el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta de que la unidad de negocios donde trabajaba la hormiga productiva y feliz ya no era tan rentable. Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico.El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: " Hay demasiada gente en este departamento...". Así, el gerente general siguió el consejo del consultor y... ¡despidió a la hormiga productiva y feliz!Moraleja: para ser productivo y feliz lo ideal es convertirse en empresario.

Pizarro o el dinero en el bolsillo

PIZARRO O EL DINERO EN EL BOLSILLO

«PASEABA apuraíllo, / sin un duro en el bolsillo, / una tarde como otras, / y se acerca un caballero, / de corbata y de sombrero, por la calle La Pelota...». Es el comienzo de una copla del Carnaval de Cádiz, que nos sabemos de memoria los aficionados, ya inmersos en la plata quieta de su concurso. Un pasodoble antológico. Lo sacó en 1984 la chirigota «Los llaveros solitarios», que iban disfrazados de ladrones. Lo escribieron Manuel García Benedicto, Manuel Rocha y José María Jurado, con música de Juan Romero «Caracol» y Paco Rosado. Pasodoble ingeniosísimo, donde «un caballero de corbata y de sombrero» se acerca al carterista y le pregunta por dónde se va al barrio de La Viña. Y canta el pasodoble: «Por la Viña preguntaba / mientras yo lo aligeraba / y le dije sonriendo...». Y al cantar lo de «mientras yo lo aligeraba», en la suprema mímica castelarina de la oratoria carnavalesca, los chirigoteros hacían como que le quitaban la cartera al turista preguntón. «Aligerar» a un tío, en el habla gaditana del hampa, es quitarle la cartera...

-Vamos, lo que ha hecho ZP con el poder adquisitivo del dinero de los españoles, que nos lo ha aligerado...

Sí, pero sin la gracia y poesía de «Los llaveros solitarios», que, tras quitarle la cartera, le decían al turista que siguiera su naricilla, que le iría marcando el camino por los olores de Cádiz: por las rosas frescas del día en la Plaza de las Flores; por los churros de La Guapa en la Plaza de la Libertad; por la Plaza de la Cruz Verde, «donde el sentido se pierde / que ya huele a Carnaval», hasta llegar al aroma de cangrejos, burgaíllos y erizos caleteros de La Viña. Y en cambio, ZP nos ha aligerado, nos ha dejado «sin un duro en el bolsillo» y encima nos ha llevado a la desintegración territorial, a la perpetuación de la ETA, al desprestigio internacional de España y al desastre económico, en su obstinada política de tener un problema para cada solución.

Me he acordado de «Los llaveros solitarios», cuando he visto que los españoles andábamos apuraíllos por la Calle de la Pelota en el Tejado de la subida de las hipotecas y del galope desbocado de los precios, «sin un duro en el bolsillo», cuando se ha acercado «un caballero de corbata y de sombrero», Manuel Pizarro, y ha ocurrido justamente lo contrario que en la chirigota. Que en vez de aligerarlo nosotros a él, nos dice que sigamos la naricilla, que nos irá diciendo dónde podemos volver a encontrar el duro perdido de nuestros bolsillos.

Pizarro, óle sus co...nocimientos de la economía, no quiere que los españoles estemos «sin un duro en el bolsillo» mientras las cifras de la demagogia macroeconómica cantan glorias benditas. Pizarro dice que donde tienen que estar los euros es en el bolsillo de los españoles, para crear riqueza y activar la economía, sin que le aligere la cartera la voracidad fiscal de un Gobierno despilfarrador, que ha tenido en la palma de las manos un par de agujeros por donde se ha ido a los baños el río de los dineros de la prosperidad que dejó el PP con su contención del gasto público.

Y esto no lo dijo uno que estaba arando en un cortijo, sino el señor que consiguió que aquellos accionistas de Endesa a los que iban a quitarle la cartera a 14 euros el pelotazo, lograran al final me parece que justo esos dos números, pero al revés: 41 euros. Ese dinero está ahora donde tiene que estar: en el bolsillo de los que tenían sus ahorritos metidos en Endesa, no en las arcas de unos matatías asustaviejas.

Y todo esto lo dice además Pizarro sin avergonzarse de cuanto es. ¡Ya está bien de esa agallardonada derecha vergonzante que se ha pasado una legislatura pidiendo perdón por serlo, hombre! Lo que dice Pizarro es impopular, claro: «Pico y pala, y a no despilfarrar el dinero público, y a ahorrar». Y a sudar la camiseta, no a sestear en La Moncloa sin ocuparse de los verdaderos problemas de los que caminamos apuraíllos sin un duro en el bolsillo.

-Lo que usted dice está muy bien, ¿pero por qué están tan mosqueados por lo de Gallardón precisamente los que no piensan votar al PP ni muertos?
-¡Eso digo yo! Será que Gallardón les convenía más para que puedan seguir aligerándonos la cartera y que estemos otros cuatro años «caminando apuraíllos, sin un duro en el bolsillo», mientras ellos reparten subvenciones a peluz para que los votemos.

Antonio Burgos

El último Cartucho

EL ULTIMO CARTUCHO

Ya sé que va a ser jodido, amigo mío. Sé que presentarse a una entrevista de trabajo, a competir con otros más jóvenes y preparados, cuando tienes medio siglo de almanaque y canas en la cabeza, no será el momento más feliz de tu vida. Probablemente los fulanos de quienes depende tu destino sean niñatos de diseño, de esos que se creen que siempre van a ser jóvenes, y listos, e incombustibles, y desprecian a la gente sin adivinar que un día ellos mismos estarán con el cuello en el tajo. Tu experiencia les importa una mierda, eso ya lo sabes. Quieren jóvenes de veinte años sin cargas familiares, que hablen inglés y que parezcan que no van a envejecer ni a morirse nunca.-

Por eso te asusta pensar en lo de mañana. Miras a tu mujer, que plancha tu mejor camisa, y sientes que el miedo te agarrota el estómago. El día que dejó los estudios para casarse y seguirte en lo bueno y en lo malo, no imaginaste que ibas a terminar pagándole así. Mañana te pondrás esa camisa que ella plancha. Te la pondrás con una corbata y saldrás una vez más a probar suerte, con poca esperanza. Y es que tiene huevos. Has trabajado toda tu vida como una mala bestia, y verte en el paro a los cincuenta y cuatro, con hijos y con mujer a los que darles de comer, es como caer de pronto en el fondo de un pozo oscuro. Sé todo eso porque tu hijo, que es amigo mío, escribe de vez en cuando. O tal vez no es tu hijo quien escribe, sino que es otro hijo hablando de otro padre; pero en realidad se trata siempre de la misma historia. Y tu hijo me cuenta que la última vez estuviste un mes con la cabeza gacha, los ojos enrojecidos de haber llorado, sentado en el sofá como ausente, con la cara entre las manos, sin atreverte ni a salir a la calle de pura vergüenza.-

Te preocupa sobre todo lo que piensen tus hijos. Una mujer comprende, conoce y perdona. Los hijos, sin embargo, son crueles porque son jóvenes y todavía no saben lo que siempre se termina por saber. Los ves mirarte en silencio y crees que te desprecian por los años y por el fracaso. Por no salir nunca en el telediario. Por ser la estampa de la impotencia, la confirmación de que esta vida y este país son una piltrafa. Así que supongo que los hijos son lo peor. La mujer luego, al acostaros, te aprieta una mano antes de dormirse. Sabe cómo has peleado siempre, conoce lo que vales. Quizá sea la única que de veras lo sabe. Con ella la humillación es compartida. Es soportable.- Y sin embargo, amigo, deberías leer la carta que me escribe tu hijo. Deberías comprobar con qué ternura y respeto habla de ti. Como sufre al saberse demasiado joven para serte útil, al no encontrar las palabras o los gestos adecuados. Porque ya sabes cómo es: torpe, desmañado, con esos pelos largos siempre con la puñetera música a todo trapo. Con esas broncas que tenéis, y esa forma de vida suya tan diferente a la de tus tiempos, que te parece la de un marciano. Lo que no sabes es que cuando te ve derrotado en el sofá con la cabeza entre las manos, le quema la boca y le laten las venas porque desearía tener labia, ser capaz de ir hasta ti, tocarte, decirte lo que de veras piensa. Y lo que de veras piensa es que tengas ánimo, viejo, que no eres tan viejo, maldita sea, aunque él mismo te lo diga a veces. Que él no es tan crío ni tan bobo como parece, que sabe fijarse en las cosas que ve, y que te ha visto trabajar, e intentarlo una y otra vez, y querer a su madre y a él y a sus hermanos. Y sabe que eres el mejor, rediós, que eres la mejor persona, el hombre más decente y trabajador que ha conocido en su puta vida. Que eres su padre y lo serás siempre, tengas curro o no lo tengas. Que las mejores lecciones de su vida se las diste siempre y no con lo que decías, haz esto o no hagas lo otro, sino con lo que él te vio hacer. Y cuando, tarde o temprano, tenga que cerrarte los ojos y ojalá te los cierre él - sin duda podrá decir en voz alta: “Era un buen padre y era un hombre honrado”.-

Así que, como dicen mis paisanos de Cartagena, no te disminuyas, amigo. Mañana te pones esa camisa planchada por tu mujer y te vas a la entrevista de trabajo con la cabeza muy alta. Y si no le gustas al niñato de turno, pues él se lo pierde y que le vayan dando. Y si fracasas otra vez, síguelo intentando mientras puedas. Y cuando ya no puedas más que siempre se puede -, pues bueno, pues hasta ahí llegaste compañero. No hay nada deshonroso en el soldado que enciende un pitillo y levanta las manos, si antes ha peleado bien a la vista de los suyos. Si antes ha disparado su último cartucho.

Arturo Pérez-Reverte

Recursos Humanos y conocimiento - VI

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - VI

La creación y difusión del conocimiento son actividades intangibles que no pueden ser ni supervisadas, ni forzadas por la empresa, sólo tienen lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente, de ahí la relevancia de diseñar un conjunto de políticas de gestión de los recursos humanos que impliquen a éstos con los Principios y Valores, la Misión, la Visión, las Políticas, los Objetivos, las Estrategias y los Programas de acción de la empresa. Los sistemas de implicación del trabajador generan valor para los clientes, de ahí que el departamento de Recursos Humanos precise herramientas de trabajo para comprometer y desarrollar a los colaboradores:

1. Valoración de puestos de trabajo. La información que brinda el análisis del puesto, que proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que se requiere. La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones.

2. Planes de carrera y promoción. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo son necesarios para conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten guiar el proceso de selección de forma lógica y ordenada. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de nuestra organización es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra empresa y, que requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades. Es necesario saber qué puestos tenemos, qué puestos vamos a crear, por qué los consideramos necesarios y, qué características han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos. Fundamental, por tanto, el disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

3. Formación. Para planificar la formación necesaria para un colaborador es necesario saber lo que hace, cómo lo hace y dónde lo hace, así determinaremos que capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cual de ellos manifiesta carencia o debilidad y, en función de ello proporcionarle la formación necesaria.

4. Evaluación del desempeño. Para evaluar o medir el desempeño de un trabajador es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que hace, cuáles son sus funciones, sus objetivos, su margen de innovación, la cota de delegación que recibe y que transmite, su capacidad de comunicación, su liderazgo, su influencia en el clima laboral,... Si no tenemos esta información, ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?

5. Determinación de la responsabilidad. Toda persona precisa conocer a ciencia cierta de que competencias son las que debe asumir, así reducirá la incertidumbre, el estrés y evitará el desempeño de un rol distinto al que realmente necesitamos.

6. Una estructura clara. Clasificar y ordenar todos los puestos de nuestra organización y sobre la base de ello establecer un sistema retributivo.Una empresa crea riqueza cuando consigue una ventaja competitiva que le permite generar rentas por encima del coste de oportunidad de los recursos. El conocimiento de los trabajadores es uno de los mayores pilares de obtención de ventaja competitiva sostenible, y pone de manifiesto la importancia de comprometer cada vez una mayor cantidad de recursos en formación.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - V

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - V

Avanzando un poco más en estas consideraciones, podemos afirmar que las organizaciones no sólo crean valor a través del producto/servicio que comercializan sino también por el intercambio de conocimiento engendrado en ese contacto, del cual surgen activos intangibles como la reputación, el prestigio, la popularidad y la imagen corporativa. Ello sólo es posible cuando el personal interactúa con los clientes, creándose una combinación de relaciones que constituyen el denominado "capital relacional" de la empresa. Planteemos un pequeño test para el directivo del siglo XXI, ¿serían estas nuestras respuestas y las de nuestros colaboradores?:

Pregunta - ¿Para qué se te paga?

Respuesta - Para lograr alta satisfacción en los clientes.

Pregunta - ¿Cuál es tu trabajo?

Respuesta - Mantener e incrementar constantemente el número de clientes satisfechos.

Pregunta - ¿A qué dedicas tu jornada de trabajo?

Respuesta - Ha estar cerca del cliente para conocer sus necesidades y expectativas, y así poder seducirle y fidelizarle con un servicio excelente.

Pregunta - ¿Qué vendes?

Respuesta - Valores en forma de producto o servicio, especialmente confianza.

Pregunta - ¿Cuál es tu principal herramienta de trabajo

Respuesta - El conocimiento.

Pregunta - ¿Cuáles son tus principales habilidades?

Respuesta - Las básicas del Management: liderazgo, delegación y empowerment, creatividad e innovación, inteligencia emocional, dirección por objetivos, dirección con valores, control, marketing, gestión de conflictos, negociación, reuniones, trabajo en equipo, motivación, comunicación,... todo ello con alta calidad, ética profunda y sincera responsabilidad social.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - IV

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - IV

A la hora de traducir la teoría en la práctica es cuando podemos observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de "generador de ideas y soluciones" basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor de programas" y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada. Si hasta hace unos años lo importante era el documento, el título o el diploma que certificara como capacitada a una persona, hoy lo importante es la praxis que "generar valor" y genera la diferencia entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer conocimiento y ponerlo en práctica para dar respuesta a un hecho o a una situación, aunque es fundamental, tampoco es suficiente para afirmar que el individuo posee el talento que la empresa precisa. Se debe agregar valor en cualquier posición que se ocupe en la empresa, de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización. Así pues, la búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar constantemente valor a su gestión a través del producto de su discernimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir y compartir conocimiento, así como captarlo. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad y ética a través del management cotidiano.En definitiva, cuando se posee el conocimiento necesario, se pone en practica y el resultado genera valor añadido, nos encontramos ante una persona de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, si esto no ocurre estaremos sustentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado. Si se desarrollan políticas que fomenten el compromiso, implicación y satisfacción del trabajador en la empresa, ello provocará una mejora para los accionistas, los clientes y los usuarios de los productos/servicios que la compañía genere.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - III

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - III

No todas las personas que poseen el conocimiento necesario para desempeñar unas funciones lo ponen en practica o lo emplean en beneficio de la organización. Dependiendo del itinerario que ha de realizar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho del "saber" que posee, también necesitaremos conocer los elementos que le motivan, y si está en nuestra mano facilitárselos. Poseer conocimiento no es suficiente, se puede "saber mucho" y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede ser lo mismo que no poseerlo.Basados en esta premisa, el departamento de Recursos Humanos debe establecer un proceso de formación y motivación continua que facilite el conocimiento de manera práctica, encaminándolo al desarrollo de las competencias personales y del trabajo en equipo. La "selección de talento" deberá orientarse a descubrir la capacidad creativa e innovadora que posea el individuo, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica donde mejor puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la capacidad de transformar un hecho abstracto o una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado, tanto en su cantidad como por su calidad.

Félix Velasco

Recursos Humanos y conocimiento - II

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - II

La Gestión del Conocimiento es un proceso continuo de adquisición, adjudicación y análisis de la información que se mueve en el entorno de la organización para hacer más creativos e innovadores a sus colaboradores y, de esta forma, ser más efectivos y eficaces en la toma de decisiones, dando una respuesta más rápida y acertada a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser más competitivos en un entorno cambiante y lleno de incertidumbre.Constatamos, cada vez con mayor frecuencia, que los títulos académicos no son garantía de amplia cultura, capacidad innovadora ni experiencia, tres puntales vitales en un puesto de liderazgo, únicamente testimonian la finalización de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no necesariamente como competente. Esto no quiere decir que aquello que se ha aprendido no tenga ningún mérito, simplemente se ha cubierto una condición de forma favorable, que evidencia haber recibido una información/formación necesaria, pero la experiencia nos indica que hoy en día ya no es suficiente. La selección de personas con talento no debe limitarse a demostrar el nivel académico, sino la profundidad y la capacidad de desarrollo del conocimiento que se posee, y medirse por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en la empresa, en los clientes, en los proveedores y en el entorno, en definitiva en el mercado.

Félix Velasco

Recursos Humanos. y conocimiento - I

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO - I

El mundo está cambiando, eso es indudable, y ya no podemos hablar de cambio en el último siglo o en las últimas décadas, cuando nos referimos al fenómeno del cambio debemos hacerlo desde la perspectiva de los últimos días o desde las horas más recientes, pues el cambio es un fenómeno en aceleración constante.Captar el mejor talento para liderar ese cambio supone una de las necesidades más acuciantes del departamento de Recursos Humanos en las empresas. Sí, para liderar el cambio, no para "soportarlo" de forma fatalista. Cuando las cosas cambian es porque alguien las hace cambiar, todo es por algo, no hay efecto sin causa. ¿Qué pretendemos de nuestra empresa? Si queremos que sea motor de cambio debemos incorporar a nuestra organización aquellas personas capaces de generarlo... o de dar la oportunidad a aquellos que ya disponemos de entre nuestros colaboradores. Las nuevas tendencias de selección de personal sugieren la preferencia basada en competencias y valores, pero en numerosas ocasiones continuamos recurriendo a elementos tradicionales, tales como el grado de formación, tiempo de experiencia acumulada, nivel necesario de supervisón,... Si continuamos haciendo "lo de siempre" atraeremos e incorporaremos a "los de siempre", ¿es eso lo que necesitamos? La actual revolución científica y técnica, el exceso de datos que no somos capaces de convertir en información, la facilidad y rapidez de las comunicaciones y la globalización de las economías, ha dado lugar a que el conocimiento se haya convertido en un factor emergente y diferenciador entre la pobreza y la riqueza, el cual ha traído consigo la aparición de una nueva disciplina para su administración, distribución y uso: la Gestión del Conocimiento.

Félix Velasco

Manual del usuario - PhoneLearning

¿QUIERES CONOCER LO SENCILLO QUE ES EL SISTEMA DE PHONELEARNING?

Enlace al manual del usuario

http://www.phonelearning.com/pdf/manual_phonelearning.pdf

Félix Velasco

No sabía que era imposible

Había una vez dos niños que patinaban sobre una laguna helada. Era una tarde nublada y fría, pero los niños jugaban sin preocupación. De pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua, quedando atrapado. El otro niño, viendo que su amigo se ahogaba bajo el hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró romper la helada capa, agarró a su amigo y lo salvó.
Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaban cómo lo hizo, pues el hielo era muy grueso.
- “Es imposible que lo haya podido romper con esa piedra y sus manos tan pequeñas”, afirmaban.
En ese instante apareció un anciano y dijo:
- “Yo sé cómo lo hizo”.
- “¿Cómo?”
- “No había nadie a su alrededor para decirle que no podía hacerlo”.

Las 20 personas más ricas del mundo

LAS 20 PERSONAS MAS RICAS DEL MUNDO (2007)

Anualmente, desde 1986, la revista Forbes publica su lista de las personas más acaudaladas del mundo (The World's Richest People). Clasificación del 2007 indicando Puesto - Nombre - Fortuna en Dólares - (+ subiendo o - bajando) - País:

1º Bill Gates 56.000 millones de dólares (+) Estados Unidos

2º Warren Buffett 52.000 millones de dólares (+) Estados Unidos

3º Carlos Slim Helú 49.000 millones de dólares (+) México

4º Ingvar Kamprad & familia 33.000 millones (+) Suecia

5º Lakshmi Mittal 32.000 millones de dólares (+) India

6º Sheldon Adelson 26.500 millones de dólares (+) Estados Unidos

7º Bernard Arnault 26.000 millones de dólares (+) Francia

8º Amancio Ortega 24.000 millones de dólares (+) España

9º Li Ka-shing 23.000 millones de dólares (+) Hong Kong

10º David Thomson & familia 22.000 millones de dólares (nuevo) Canadá

11º Lawrence Ellison 21.500 millones de dólares (+) Estados Unidos

12º Liliane Bettencourt 20.700 millones de dólares (+) Francia

13º Alwaleed Bin Talal Alsaud 20.300 millones de dólares (+) Arabia Saudita

14º Mukesh Ambani 20.100 millones de dólares (+) India

15º Karl Albrecht 20.000 millones de dólares (+) Alemania

16º Roman Abramovich 18.700 millones de dólares (+) Rusia

17º Stefan Persson 18.400 millones de dólares (+) Suecia

18º Anil Ambani 18.200 millones de dólares (+) India

19º Paul Allen 18.000 millones de dólares (-) Estados Unidos

20º Theo Albrecht 17.500 millones de dólares (+) Alemania.

Félix Velasco

La gente es nuestro mayor pasivo

LA GENTE ES NUESTRO MAYOR PASIVO

Resumen del artículo de Peter F. Drucker en la revista Harvard Business Review «People are our greatest liability»

- El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT

- Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.

- Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.

- Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.

- La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.

- El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.

- Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.

– El trabajo tradicional es una mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.

- Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción - pero no es más un factor que controla.

- Precisamos de una nueva teoría económica - por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos - pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado - inclusive en los últimos 10 años en Japón. Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico - sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica - nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.

- Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana - excepto su desconfianza en relación con los políticos -. Pero hay, indiscutiblemente, perspicacia de gran alcance de Schumpeter, como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital).

- La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.

Félix Velasco

La formación en la empresa

LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

El noventa por ciento de los trabajadores afirma que se siente más motivado si recibe formación a cargo de la empresa, según un estudio de la asesora de servicios en recursos humanos Sondexho Pass, realizado entre 15.000 trabajadores españoles.

De acuerdo con la encuesta, el 89,7 por ciento de los mandos intermedios y el 93,2 por ciento de los cargos administrativos dice que su motivación ha aumentado desde que recibe cursos por parte de la empresa.

El 58,1 por ciento de los mandos intermedios y el 53,8 por ciento de los directivos recibe formación en idiomas, porcentaje que se reduce al 21,3 por ciento en el caso de los mandos administrativos.

Aunque ocho de cada diez encuestados afirma que tiene conocimientos de otro idioma, sólo tres de cada diez se ve capaz de mantener una comunicación fluida. Entre los administrativos, el 65,2 por ciento recibe cursos en materias relacionadas con su puesto de trabajo.

El estudio también revela que la formación a cargo de la empresa está más extendida entre las compañías con una plantilla de entre 200 y 400 empleados, de las que el 75 por ciento imparte cursos.

Entre las preferencias de los trabajadores a la hora de asistir a los cursos figura la cercanía a su domicilio, aspecto destacado por el 55,8 por ciento de los encuestados.

No obstante, para las empresas de entre 200 y 400 empleados, el 75 por ciento de los consultados prefiere un lugar cercano al puesto de trabajo.

También crece el número de trabajadores que optan por la formación a través de Internet, usada ya por el veinte por ciento de los consultados y ofrecida por el 31,3 por ciento de las empresas de entre 200 y 400 empleados.

EFE

La ética en la empresa - IV

3. EL MODELO DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

Se basa en hacer pública la triple cuenta de resultados, midiendo sus resultados en materia económica, medioambiental y social. Este Triple Balance deberá ser publicado en los informes anuales a los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa, con una plantilla de por lo menos 500 empleados. Es un sistema que no requiere verificación de tercera parte porque asume la implicación de los stakeholders[1] en el establecimiento y medición de los indicadores como garantía suficiente. Sus directrices sobre la elaboración de informes relativos al desarrollo sostenible permiten realizar comparaciones entre empresas, e incluyen directrices sobre la elaboración de informes sociales, todos estos principios pueden dividirse en cuatro grupos:

a) Los principios de transparencia, globalidad y auditabilidad forman el marco de la memoria.

b) Los principios de exhaustividad, relevancia y contexto de sostenibilidad afectan a las decisiones sobre qué incluir en la memoria.

c) Los principios de precisión, neutralidad y comparabilidad pretenden garantizar la calidad y veracidad.

d) Los principios de claridad y periodicidad afectan a las decisiones sobre el acceso a la memoria.

En España, en este momento, hay 18 Organizaciones que siguen las líneas de orientación GRI[2], aunque únicamente tres las asumen completamente: Cespa, Inditex y Telefónica Móviles.

Dentro de todas las iniciativas y esfuerzos que se están realizando en el campo de la RSE, hay que destacar la que realizan Merck, Sharp & Dohme de España y Forética, quienes han llegado a un acuerdo para convocar, en ámbito nacional, el Premio MSD para la Investigación en el campo de la Ética Empresarial, ahora ya en su segunda edición.

La ética y la responsabilidad social no es un maquillaje corporativo para limpiar o embellecer la imagen de la empresa, va más allá de la moda o de la entrega de un donativo. La implantación de una planificación estrategia ética y socialmente responsable, coherente, basada en la integridad de en unos valores y principios sólidos, con un enfoque creíble a corto, medio y largo plazo, ofrece, sin lugar a dudas, unos claros beneficios empresariales y una contribución altamente efectiva a la sociedad. Es posible construir un futuro más próspero, más justo, más equitativo y más seguro para la Humanidad, si la fuerza principal que genera y distribuye la riqueza de forma más inmediata y cercana, LA EMPRESA, se implica de forma madura y solidaria en ello.

Félix Velasco

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[1]La definición de stakeholder podría ser la "red de empresas, organizaciones, individuos, clientes, proveedores, usuarios e instituciones que de forma regular o esporádica participan de la vida de una empresa". Es decir, las partes interesadas. El término proviene de la colonización de los EEUU en donde a los interesados en obtener una parcela de tierra se les daba una estaca (stake), se organizaba una carrera durante la cuál los “portaestacas” la clavaban en la zona de su interés, adjudicándose de esta manera la propiedad; las reglas de la carrera y la división de las tierras era realizada por los “portaestacas”, siendo éstos los únicos realmente interesados en el asunto y con poder de decisión y de veto. El término se utiliza para designar a quienes están involucrados o ligados a las consecuencias de un proyecto, siendo ellos los que en distintas proporciones, criterios y prioridades tienen autoridad moral para juzgar si fue o no fue un éxito.

[2] www.globalreporting.org